價錢下降三分之一時，機器人立即成為雷柏工廠的新寵。

引入機器人以前，雷柏的自動化小組一直是個挨罵多于被贊賞的部門?！白詣踊O(shè)備缺乏穩(wěn)定性，通常研發(fā)成功一套生產(chǎn)設(shè)備，換一個產(chǎn)品這設(shè)備就變得沒用了，在倉庫里折舊了?！编嚽駛フf。

硬邦邦的、自制的自動化機械有著天然的硬傷：只擅長解決通用產(chǎn)品或大批量產(chǎn)品的制造。相應(yīng)之下，雷柏曾經(jīng)為眾多ODM客戶服務(wù)，工廠每天都得調(diào)整生產(chǎn)線，以工人為主（尤其是經(jīng)驗豐富的熟手工人們）組成的生產(chǎn)線更善于應(yīng)對這類柔性的生產(chǎn)。

那時候的曾浩還沒有想到使用工業(yè)機器人——這種可編程，可重復(fù)在不同位置使用，有全方位空間動作能力的設(shè)備。曾浩以為一臺工業(yè)機器人要花費30萬元以上。直到2011年，一家供應(yīng)商告知這個價錢已下降了三分之一時，機器人立刻成為了雷柏工廠的新寵。

2011年5月，在上海一個展覽上，曾浩和鄧邱偉看到工業(yè)機器人進(jìn)行汽車焊接的演示。一個大膽的設(shè)想立刻形成：機器人可以代替人類做出各種焊接的動作，為什么不能用來裝配鼠標(biāo)和鍵盤？

供應(yīng)商向雷柏推薦了一種個頭細(xì)小，有可能在電子產(chǎn)品裝配線上運作的六軸機器人，價格約20萬元一臺。曾浩打起了算盤：車間1000人，人力成本是一年3000萬元（不計工資上漲），而100臺機器人只需要2000萬元，還能用上三到五年。

雷柏成為這種機器人在中國內(nèi)地的最大買家。從2011年開始，雷柏陸續(xù)引入了75個六軸機器人。在曾浩的催促之下，雷柏的自動化小組升級為自動化部，圍繞著機器人開發(fā)的自動化項目，最頂峰時有20余個同時進(jìn)行。

雷柏是一家垂直整合的制造型企業(yè)，已具備了大規(guī)模自動化生產(chǎn)的條件。在2011年年中，雷柏徹底結(jié)束了ODM業(yè)務(wù)，也為大規(guī)模的減員節(jié)約打開了道路——雷柏生產(chǎn)的鍵鼠不再受客戶影響，自行共用了標(biāo)準(zhǔn)的元器件和模組，使得自動化設(shè)備的研發(fā)變得更容易。

從2011年開始，曾浩要求所有人參與到機器人為主角的自動化進(jìn)程中。研發(fā)人員設(shè)計元件時，要考慮是否方便機器人做動作；自動化人員要開發(fā)周邊設(shè)備，使機器人能夠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；甚至，供應(yīng)商也被要求按照機器人的生產(chǎn)排程給雷柏配送零件。

現(xiàn)在，鄧邱偉會用“看了會很刺激”去形容雷柏全新的機器人鍵盤生產(chǎn)線。與那條在隔音房里轟隆的“前輩”不同，它組合著數(shù)個機器人以及大量設(shè)備，把產(chǎn)品開模、注塑、組裝（包括擰螺絲）等各個環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)包攬。

這種場景也刺激了機器人的供應(yīng)商。在剛結(jié)束的上海工博會機器人專展上，向雷柏售賣機器人的企業(yè)專門開設(shè)了“機器人3C產(chǎn)品裝配”的示范，演示兩個六軸機器人互相配合、裝配鼠標(biāo)的過程。過去，在中國內(nèi)地，這些機器人還僅見于汽車工廠的車間。

減員行動

把工人從3000個減少為1000個。

2011 年年底，曾浩給鄧邱偉定了個讓其他高管大吃一驚的目標(biāo)：在提高產(chǎn)能的基礎(chǔ)上，一年內(nèi)把工人從3000個減到1000個。緊接著，雷柏工廠的搬遷，令很多雷 柏人更加擔(dān)憂，因為新建的廠房車間單位面積比舊廠房縮小了一半，這意味著更緊湊的物流，以及更緊迫的自動化進(jìn)度。

負(fù)責(zé)品牌的雷柏副總經(jīng)理李錚說：“這個數(shù)字太難以置信了。新的工人宿舍規(guī)劃不到1000人的規(guī)模，辦公室也只有200多個位置。要是自動化開發(fā)不順利，減員不成功怎么辦？”

事實上，雷柏工廠的大搬遷，倒逼了工廠的自動化和減員，讓機器人得以“進(jìn)占”到車間中。有雷柏的高管對記者解釋，曾浩的腦袋里想著的總是減法，這在制造業(yè)稱得上異類——“他覺得，如果用兩個人能完成四個人的工作，就寧愿把四個人的工資發(fā)給兩個人。”

如今，雷柏車間里自創(chuàng)的“一人屋臺式”制造單元，就是這種精簡思維的現(xiàn)實結(jié)果。在幾平方米的空間里，兩臺機器人和兩個工人各自做著不同的生產(chǎn)動作，又互相交接。此前，這樣的U型生產(chǎn)線通常需要七八個工人。

機 器人和自動化設(shè)備也給工人們帶來了現(xiàn)實的影響。在一些大規(guī)模減員的工序，例如檢測，用鄧邱偉的話來形容，他的工作往往是越往下越難，需要決心和強硬?！伴_ 始時總會有試驗和調(diào)試。機器效率高了，會影響工人的收入；機器效率低了，工人會覺得不如用人手來做。這些都需要我們硬著頭皮沖下去?！?/p>

雷柏的高管們嘗試著調(diào)整工人們的績效計算方式，鼓勵工人們和機器人“合作”，提供比以往更高的生產(chǎn)效率。另外，藍(lán)色工服的新工人角色也出現(xiàn)了——他們類似于過去人手線上的線長和組長，但又要掌握維護(hù)、操控機器人和自動化設(shè)備的技能，并能應(yīng)付生產(chǎn)線上的簡單故障。

“員工結(jié)構(gòu)將不再是金字塔形，而向梯形轉(zhuǎn)變?！编嚽駛フf，“基層的產(chǎn)業(yè)工人會減少，中間的技術(shù)工人將越來越多?！?/p>

現(xiàn)在，雷柏的工人數(shù)目已經(jīng)減少不到千人，車間變成了機器人和自動化設(shè)備的世界，曾浩當(dāng)初的目標(biāo)逐漸成為了現(xiàn)實。同時，去年年初雷柏的管理架構(gòu)也經(jīng)歷了一次大規(guī)模的精簡，從五層減到三層。

在記者最后一次造訪雷柏的時候，鄧邱偉仍在一個擺設(shè)著數(shù)臺機器人的大房間里，繼續(xù)進(jìn)行著機器人和自動化實驗。在這個五臟俱全的小空間里，他還要研究類似提高機械手插嵌電子元件準(zhǔn)確度，或者如何讓生產(chǎn)控制更加信息化等問題。

曾浩則一如既往地催促著他：“以前一臺機器的目標(biāo)是取代4到5個人，現(xiàn)在一臺機器的目標(biāo)是只要能把一個人釋放出來，我們就值得做?！?/p>