疫情期間，互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛開啟線上辦公模式。與17年前相比，今天的互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模早已將個(gè)人與世界連接起來，讓我們的溝通更加便捷高效。但在公司制發(fā)展的400余年時(shí)間里，自上至下“金字塔型”的層級組織架構(gòu)即使在如今發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還依然普遍存在。

比特幣的出現(xiàn)不僅沖擊了傳統(tǒng)金融體系，也讓我們對數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的組織形態(tài)有了全新的思考。完全去中心化的比特幣網(wǎng)絡(luò)中，在脫離創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)管理的十年時(shí)間里，沒有出現(xiàn)一筆錯(cuò)賬，市值一再突破，并呈上升趨勢健壯地發(fā)展。為其源源不斷供血的是分布在全球的用戶，比特幣的偉大之處在于通過價(jià)值激勵網(wǎng)絡(luò)在缺乏信任、互不關(guān)聯(lián)的多方之間建立利益合作關(guān)系，以此帶來網(wǎng)絡(luò)效益的提升，這也是分布式自治組織的關(guān)鍵。

華為：多重激勵機(jī)制實(shí)現(xiàn)員工權(quán)益最大化

區(qū)塊鏈的“弱中心化+權(quán)益激勵”治理思維，在非區(qū)塊鏈公司也是有跡可循。作為一家創(chuàng)新型企業(yè)，華為在不斷深化科技革新的同時(shí)，也從全新的視角設(shè)計(jì)并實(shí)踐組織治理模式。目前，華為在全球擁有員工數(shù)量高達(dá)19.4萬，如何對龐大分散的員工進(jìn)行有效的管理及資源分配，華為在其企業(yè)戰(zhàn)略中已經(jīng)很明確地告訴我們， “持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付”，正是通過弱中心化的分布式組織結(jié)構(gòu)，達(dá)成更高效的協(xié)作方式。

華為采用的是不斷演進(jìn)的矩陣組織，華為強(qiáng)調(diào)經(jīng)營重心前移，讓直接對接客戶的小團(tuán)隊(duì)成為發(fā)令人，公司決策層制定公司戰(zhàn)略，各個(gè)職能部門統(tǒng)一響應(yīng)公司戰(zhàn)略方向。職能部門實(shí)施分散自治，根據(jù)項(xiàng)目需求靈活協(xié)調(diào)，同一個(gè)員工和原部門保持工作聯(lián)系的同時(shí)，也可參加小組的工作，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源調(diào)動最大化。

華為并非上市公司，但通過發(fā)行內(nèi)部虛擬股，在公司與員工之間建立利益共同體關(guān)系，實(shí)現(xiàn)長期有效的激勵措施。任正非持股1.01%，而員工持股達(dá)98.99%，而這部分虛擬股員工需要出資購買，和公司承擔(dān)同樣的風(fēng)險(xiǎn)，即在公司盈利的情況下，華為將部分利潤用于股權(quán)分紅，反之則承擔(dān)虛擬股票減值虧損。所以，員工不單單是公司的價(jià)值創(chuàng)造者，也是公司的價(jià)值分享者。

隨著虛擬股價(jià)格的升高，獲取成本也顯著提升，在獎金、股權(quán)分紅之外，華為引入TUP獎勵期權(quán)計(jì)劃，即按勞分配的激勵方式。TUP并不屬于數(shù)字貨幣，它本質(zhì)上仍是公司分配給員工的獎金，或是一種分紅權(quán)益證明。華為2020年年報(bào)顯示，華為的雇員費(fèi)用中，包括130.76億元的TUP。年報(bào)顯示，TUP是華為集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)行的基于員工績效的利潤分享和獎金計(jì)劃，獲得TUP的員工自授予之日起五年可享有以現(xiàn)金支付的收益權(quán)，包括年度收益及累計(jì)期末增值收益。

在華為內(nèi)部我們也看到一些選舉投票機(jī)制，目前，華為持股員工數(shù)量達(dá)9.6萬人，持股員工通過一股一票制選舉115人進(jìn)入華為工會。工會內(nèi)部再次通過選舉機(jī)制選出7位成員組成工會委員會來對工會進(jìn)行管理，同時(shí)履行持股員工的股東職責(zé)和義務(wù)。在華為，董事會行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權(quán)，而董事長及16名董事，則由工會選舉產(chǎn)生。

不論從組織架構(gòu)治理還是激勵機(jī)制設(shè)計(jì)層面，華為都融入了“弱中心化”的理念，使得權(quán)力的監(jiān)督與分配更加靈活，股東收益逐漸向員工收益平衡。

海爾：讓每一個(gè)人成為自己的CEO

同樣作為世界500強(qiáng)企業(yè)，海爾也將“弱中心化”理念運(yùn)用到治理和生態(tài)的各個(gè)層面，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，海爾將其稱為“去海爾化”。

在多數(shù)人眼里，海爾是一家以家電冰箱制造聞名的公司，而海爾的布局早已不限于產(chǎn)品，而是建立一個(gè)生態(tài)，為生態(tài)內(nèi)企業(yè)提供資金、技術(shù)、流量賦能。海爾董事局主席張瑞敏說，海爾從一個(gè)封閉的科層制組織轉(zhuǎn)型為一個(gè)開放的創(chuàng)業(yè)平臺，從一個(gè)有圍墻的花園變?yōu)槿f千物種自演進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)。

當(dāng)海爾體量過于龐大時(shí)，海爾選擇將自身組織拆解為眾多小微單位。這些小微單位在運(yùn)作上如同一家家獨(dú)立的企業(yè)，卻能共同分享生態(tài)內(nèi)的資源，并聯(lián)起來實(shí)現(xiàn)海爾生態(tài)的商業(yè)閉環(huán)。

小微企業(yè)既可以來自內(nèi)部員工，也向外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開放，外部團(tuán)隊(duì)在滿足一定條件后也可參與到海爾生態(tài)的發(fā)展中來。員工則是以創(chuàng)業(yè)者的身份對待工作，當(dāng)員工轉(zhuǎn)換心態(tài)時(shí)，他們的潛力將得到充分發(fā)掘。

創(chuàng)業(yè)自然需要承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)，對于海爾的創(chuàng)客也是同樣。基于創(chuàng)客的中長期發(fā)展，海爾建立了一套獎懲制度，當(dāng)小微企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利，員工在持有基本工資的同時(shí)享受利潤的提成，并且員工可出資購買股權(quán)獲得分紅。當(dāng)小微企業(yè)具備一定規(guī)模及發(fā)展前景，海爾集團(tuán)將引入內(nèi)外部投資，幫助企業(yè)更好地發(fā)展。如果在一定期限內(nèi)小微企業(yè)未能達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，則意味著員工將離開這個(gè)平臺。

海爾將自身變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺，在“弱中心化”的組織改革中，海爾去掉了一萬多名中層管理。這不單單是公司組織模式的改變，也是管理理念的一種轉(zhuǎn)變。海爾采用的是網(wǎng)絡(luò)化管理理念，將企業(yè)的每個(gè)人變成網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)之間實(shí)現(xiàn)資源共享。在海爾的理念中，所有項(xiàng)目的核心都以滿足用戶需求為導(dǎo)向。海爾提出的“人單合一”模式也是網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，通過將員工與客戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對點(diǎn)的價(jià)值傳輸。

梅特卡夫定律說，網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值等于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的平方數(shù)，如果按照這個(gè)理論，網(wǎng)絡(luò)整體的價(jià)值將呈現(xiàn)幾何式增長，這也是分布式自治組織的理想狀態(tài)，但在實(shí)踐過程中還有很長的路要走。

區(qū)塊鏈：無邊界的分布式自治公司

在區(qū)塊鏈分布式自治治理模式還處于摸石過河階段，類區(qū)塊鏈的治理思維早已以不同的形式深入到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織改革中。從華為到海爾，“弱中心化”的治理思維被用于組織的優(yōu)化與實(shí)踐中，但兩者的表現(xiàn)方式不同。華為通過員工持股和按勞分配的TUP計(jì)劃實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值產(chǎn)出與回報(bào)比，在治理方面強(qiáng)調(diào)權(quán)力前移，實(shí)現(xiàn)各組織部門間的高效協(xié)作。

而海爾將這種弱中心化的治理方式進(jìn)行的更徹底，將企業(yè)打散重組成眾多小微企業(yè)平臺，讓員工以創(chuàng)客的身份來建設(shè)企業(yè)，同時(shí)打通生態(tài)內(nèi)部各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的資源，實(shí)現(xiàn)“去海爾化”。

如果將華為的激勵機(jī)制與海爾的自組織放在一起思考，我們從中可以發(fā)現(xiàn)區(qū)塊鏈治理的雛形。作為目前區(qū)塊鏈領(lǐng)域最龐大的生態(tài)，以太坊是一個(gè)天然的分布式網(wǎng)絡(luò)，其上承載各個(gè)利益相關(guān)者，有企業(yè)、政府、創(chuàng)客、機(jī)構(gòu)，通過發(fā)行原生的加密貨幣來激勵各方實(shí)現(xiàn)平行生態(tài)的共建與繁榮，根據(jù)區(qū)塊鏈律動報(bào)道，以太坊活躍開發(fā)者人數(shù)已突破20萬。

不同于比特幣網(wǎng)絡(luò)的去中心化治理，以太坊網(wǎng)絡(luò)采用以“三權(quán)分立”為基礎(chǔ)的弱中心化治理方式，即以太坊基金會、全節(jié)點(diǎn)、核心開發(fā)者。但是，以太坊創(chuàng)始人Vitalik在以太坊社區(qū)中的話語權(quán)仍然舉足輕重，這也是他想要平衡的困境，而目前整體來看，社區(qū)更關(guān)注以太坊生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展與繁榮。

目前，已有諸多企業(yè)建立在以太坊上采用區(qū)塊鏈治理模式，如“企業(yè)以太坊聯(lián)盟”創(chuàng)立者ConsenSys則是一家分布式自治公司。所謂的分布式自治公司，想要做到完全去中心化是不現(xiàn)實(shí)的，而可行并被接受的是弱中心化的分布式治理，我們無法否決領(lǐng)導(dǎo)者對于公司發(fā)展的重要意義。分布式自治不僅僅作用于公司內(nèi)部，它的真正意義在于讓企業(yè)生長為一個(gè)生態(tài)。

ConsenSys聯(lián)合創(chuàng)始人約瑟夫·盧賓認(rèn)為，必須要舍棄那種基于命令與控制的層級化結(jié)構(gòu)，這種架構(gòu)（分布式自治）適用于這個(gè)有網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通的世界。ConsenSys本質(zhì)上也是一個(gè)開放的生態(tài)，任何成員都可以參與到生態(tài)的建設(shè)中來，而公司的項(xiàng)目計(jì)劃需要經(jīng)過生態(tài)成員、公司內(nèi)部的投票，在達(dá)到一定共識后，確定項(xiàng)目的執(zhí)行。非雇傭關(guān)系的生態(tài)成員可不受空間限制地選擇項(xiàng)目的不同分支進(jìn)行工作，并在完成工作后獲得對應(yīng)價(jià)值的加密貨幣獎勵作為報(bào)酬。

比如為該項(xiàng)目書寫一行代碼，如果代碼通過了測試，則根據(jù)協(xié)議設(shè)定的智能合約會自動向貢獻(xiàn)者釋放獎勵。這個(gè)環(huán)節(jié)就像網(wǎng)絡(luò)游戲中的任務(wù)模式，在游戲開始前會向全網(wǎng)進(jìn)行征召，任務(wù)成功時(shí)，每個(gè)加入到游戲中的成員將獲得不同的經(jīng)驗(yàn)及金幣。此外，也可根據(jù)需求設(shè)定中長期合約，比如按績效支付或按年薪支付等。同時(shí)，生態(tài)成員可以創(chuàng)建自己的分支項(xiàng)目或者公司，在自由的市場中進(jìn)行競爭合作。

區(qū)塊鏈不僅僅是技術(shù)、金融，更是一種自由協(xié)作的思維方式，目前階段，我們僅僅將區(qū)塊鏈作為新技術(shù)來做過去的事，而忽略了它的思維價(jià)值，沒有把分布式治理協(xié)作的范式移植過去。在區(qū)塊鏈等新技術(shù)驅(qū)動的時(shí)代背景下，個(gè)人和企業(yè)的發(fā)展都離不開對未來的洞察和預(yù)見，對區(qū)塊鏈思維的認(rèn)知到實(shí)踐并非一朝一夕可以實(shí)現(xiàn)的事，但在已有的實(shí)踐中，我們的確清楚地看到這種分布式自治的組織模式是切實(shí)可行的，這也給予我們更多對未來的確定感。

或許沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。正如凱文·凱莉所說：“所有公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽，原因是企業(yè)總想成為帝國，而城市是一個(gè)開放的生命體“。一個(gè)理想的的分布式自治組織一定是一個(gè)開放的生態(tài)，并且這個(gè)生態(tài)有足夠的價(jià)值和理念可以吸引外界成員加入進(jìn)來，并通過分工協(xié)作為該生態(tài)源源不斷地輸出價(jià)值。

用張瑞敏的話說，生態(tài)就是熱帶雨林，熱帶雨林最大的好處就是會不斷自我更新。生態(tài)具備多樣性特點(diǎn)，并且通過自生長不斷產(chǎn)生新的生態(tài)，而對企業(yè)來說就是自組織。
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