IT不是成本中心，而應(yīng)該是利潤(rùn)中心——這幾乎成為轉(zhuǎn)型企業(yè)的共識(shí)。實(shí)現(xiàn)這一跨越，從項(xiàng)目制轉(zhuǎn)向產(chǎn)品制，則是必經(jīng)之路。在產(chǎn)品制開(kāi)始落地時(shí)，第一個(gè)問(wèn)題往往是：到底什么是一個(gè)“產(chǎn)品”？一個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)產(chǎn)品嗎？一個(gè)團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目對(duì)應(yīng)于一個(gè)產(chǎn)品嗎？一個(gè)大的特性能不能算一個(gè)產(chǎn)品？“產(chǎn)品”的正確邊界又在哪里？

IT不是成本中心，而應(yīng)該是利潤(rùn)中心——這幾乎成為轉(zhuǎn)型企業(yè)的共識(shí)。實(shí)現(xiàn)這一跨越，從項(xiàng)目制轉(zhuǎn)向產(chǎn)品制，則是必經(jīng)之路。

一直以來(lái)，業(yè)務(wù)與IT的關(guān)系是建立在職能分割的基礎(chǔ)上，無(wú)論直接或間接，IT作為收單的乙方來(lái)承接業(yè)務(wù)甲方過(guò)來(lái)的投資項(xiàng)目。但是，項(xiàng)目制的思維，以管理確定性驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、預(yù)算、分工、人員利用效率，帶來(lái)了很多問(wèn)題：

• 從想法產(chǎn)生到上線產(chǎn)生效果的周期大大加長(zhǎng)；
• 目標(biāo)割裂，各職能做局部?jī)?yōu)化，組織整體業(yè)務(wù)成果大打折扣；（參見(jiàn)《精益企業(yè)原則之：以產(chǎn)品為中心，而非交付項(xiàng)目》）；
• IT團(tuán)隊(duì)只是疲于完成任務(wù)，并沒(méi)有得到有效激勵(lì)，無(wú)法變成高績(jī)效團(tuán)隊(duì)；
• 每次都是打完就撤，交付完事，缺少核心能力沉淀。

(圖1 項(xiàng)目制中的資源及時(shí)間分配：僅有40%投資在真正的價(jià)值交付上)

隨著組織的規(guī)?；絹?lái)越大，這些挑戰(zhàn)將越來(lái)越嚴(yán)重，成為組織應(yīng)對(duì)不確定性、持續(xù)創(chuàng)新的嚴(yán)重掣肘。大多數(shù)IT組織都意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，在敏捷轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也開(kāi)始了由項(xiàng)目制到產(chǎn)品制的轉(zhuǎn)型。

項(xiàng)目制與產(chǎn)品制，本質(zhì)不同是什么？

(圖2 項(xiàng)目制與產(chǎn)品制的本質(zhì)區(qū)別)

產(chǎn)品制的思維和項(xiàng)目制思維最本質(zhì)的區(qū)別是，項(xiàng)目制是以確定性（IT要解決的問(wèn)題是確定的）為基礎(chǔ)的，因而注重計(jì)劃、預(yù)算、執(zhí)行效率（人力利用率）；產(chǎn)品制的基本觀則是，IT所要解決的問(wèn)題都是高度變化的，因此應(yīng)該不斷挖掘客（用）戶的真正需要，持續(xù)迭代更新解決方案，一切以提供給客（用）戶的價(jià)值為目標(biāo)。

疫情當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)公司積累的響應(yīng)力勢(shì)能引人矚目，美團(tuán)"無(wú)接觸配送"從確定需求，到上線只要了24小時(shí)，一周內(nèi)覆蓋到全國(guó)重點(diǎn)城市；騰訊從采購(gòu)、到直接配送45000套防護(hù)服至醫(yī)院也就是3天左右的時(shí)間。這是長(zhǎng)久鍛煉出來(lái)應(yīng)對(duì)突發(fā)情況的“高響應(yīng)力肌肉”——投資能夠持續(xù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)平臺(tái)和能力、以響應(yīng)力和業(yè)務(wù)成效為導(dǎo)向、跨職能的團(tuán)隊(duì)（從供應(yīng)鏈到硬件到軟件全通路協(xié)調(diào)）、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)自主決策（讓一線聽(tīng)見(jiàn)炮火聲音的員工直接做決策）、快速上線迭代優(yōu)化方案。

對(duì)比于當(dāng)前很多企業(yè)中的IT還在運(yùn)行的方式——業(yè)務(wù)和IT完全就像是甲乙雙方兩家公司、規(guī)劃時(shí)主要看是否符合預(yù)算要求、是否能達(dá)成當(dāng)前KPI、以“人均交付功能點(diǎn)”和“人員利用率”為績(jī)效、開(kāi)發(fā)測(cè)試完全各顧各、領(lǐng)導(dǎo)必須通過(guò)層層審批需求文檔來(lái)獲得安全感——差距之大，上下立見(jiàn)。

產(chǎn)品制轉(zhuǎn)型第一關(guān)：到底怎么才算是一個(gè)“產(chǎn)品”？

大多數(shù)敏捷轉(zhuǎn)型的IT組織，理念上非常接受“產(chǎn)品制”。等到落地時(shí)，第一個(gè)問(wèn)題往往是：我們這里有項(xiàng)目、平臺(tái)、組件、功能特性、團(tuán)隊(duì)......那到底怎樣算是一個(gè)“產(chǎn)品”？一個(gè)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)于一個(gè)產(chǎn)品嗎？一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)產(chǎn)品嗎？一個(gè)大的特性能算一個(gè)產(chǎn)品嗎？“產(chǎn)品”的正確邊界又在哪里？

數(shù)字產(chǎn)品的定義

在當(dāng)前數(shù)字經(jīng)濟(jì)上下文里面，我們所說(shuō)的產(chǎn)品肯定有別于傳統(tǒng)的有形產(chǎn)品（比如杯子、肥皂），我們先稱其為“數(shù)字產(chǎn)品”以與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品相區(qū)別。那么，怎樣才算是一個(gè)“數(shù)字產(chǎn)品”呢？

首先，我們認(rèn)為，數(shù)字產(chǎn)品具有兩個(gè)本質(zhì)特性：

1. 軟件做為關(guān)鍵要素之一，是數(shù)字產(chǎn)品的核心組成部分。
2. 具有獨(dú)特的價(jià)值主張，是組織為某類客(用）戶提供獨(dú)特價(jià)值的載體。

(圖3 數(shù)字產(chǎn)品的兩個(gè)本質(zhì)特征)

數(shù)字產(chǎn)品的不同樣態(tài)

如果具備了前兩個(gè)本質(zhì)特征，在業(yè)務(wù)定位、服務(wù)對(duì)象、表現(xiàn)形態(tài)、業(yè)務(wù)模式、渠道、范圍、生命周期，則可能具有不同的樣態(tài)。以一個(gè)大型金融企業(yè)為例：

• 在組織整體業(yè)務(wù)中的定位：可以是用來(lái)直接創(chuàng)造營(yíng)收（如線上貸款平臺(tái)），也可以是僅用來(lái)降本增效（也可以是內(nèi)部視頻會(huì)議應(yīng)用），也可以是作為加速器平臺(tái)提升組織響應(yīng)力（如內(nèi)部的DevOps平臺(tái)）。
• 服務(wù)對(duì)象：可以是外部的客（用）戶，如電商平臺(tái)，也可以是內(nèi)部客（用）戶，比如內(nèi)部員工使用的移動(dòng)辦公應(yīng)用（類似釘釘）。
• 表現(xiàn)形態(tài)：可以是一個(gè)系統(tǒng)應(yīng)用，比如CRM，也可以為一組可為多用戶重復(fù)使用的API服務(wù)（如用戶身份認(rèn)證與授權(quán)服務(wù)）、一個(gè)觸點(diǎn)應(yīng)用（如移動(dòng)APP）、一個(gè)對(duì)接多方的平臺(tái)（如對(duì)接資金需求方和投資方的投融資平臺(tái)），還可以是一個(gè)IoT設(shè)備（如展廳的機(jī)器人客服）。
• 業(yè)務(wù)模式：可以是直接創(chuàng)造營(yíng)收（如線上貸款平臺(tái)），或者以訂閱或使用許可等模式收費(fèi)（如以SaaS方式提供的金融云平臺(tái)），也可以是以內(nèi)部結(jié)算/投資的方式獲得營(yíng)收，比如（DevOps平臺(tái)、AI平臺(tái)）。
• 關(guān)聯(lián)渠道：一個(gè)數(shù)字產(chǎn)品有可能是基于一個(gè)渠道，也可能是跨越多個(gè)渠道，比如承載著同一價(jià)值主張的應(yīng)用，有一個(gè)Web端，一個(gè)Android應(yīng)用端、一個(gè)iOS應(yīng)用端，我們還認(rèn)為它是一個(gè)數(shù)字產(chǎn)品。
• 范圍形態(tài)：數(shù)字產(chǎn)品的范圍和形態(tài)，可能是隨著時(shí)間，有可能延展擴(kuò)大、也可能縮小。比如一個(gè)業(yè)務(wù)中臺(tái)產(chǎn)品，一開(kāi)始只支持存款業(yè)務(wù)、后來(lái)支持信用卡業(yè)務(wù)，再后來(lái)部分支持對(duì)公業(yè)務(wù)；到最后發(fā)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)和對(duì)公業(yè)務(wù)的價(jià)值主張還是有很大差異，就又拆分成兩個(gè)產(chǎn)品。
• 生命周期：所處的成熟周期可能不同，一個(gè)可能是從0到1還在開(kāi)發(fā)（孵化期），一個(gè)是剛剛上線了一個(gè)版本價(jià)值有待驗(yàn)證（引入期），一個(gè)已經(jīng)上線很久持續(xù)演進(jìn)了若干版本（成長(zhǎng)期或成熟期），一個(gè)則要逐漸被新的數(shù)字產(chǎn)品取代（衰退期或轉(zhuǎn)型期）。

(圖4 數(shù)字產(chǎn)品的不同表現(xiàn)樣態(tài))

（圖5 數(shù)字產(chǎn)品、渠道、觸點(diǎn)的區(qū)別）

如何確定數(shù)字產(chǎn)品的邊界？

由項(xiàng)目制轉(zhuǎn)為產(chǎn)品制，不是一個(gè)“革命”的過(guò)程，一夜之間城頭變幻大王旗，由若干個(gè)XX項(xiàng)目，變成了若干個(gè)XX產(chǎn)品（如果真地這樣，那多半是假的產(chǎn)品制），而且也不存在絕對(duì)的產(chǎn)品態(tài)——組織中總有一些本質(zhì)上就是應(yīng)該用項(xiàng)目來(lái)解決。

這種情況下，要落地產(chǎn)品制，需要有個(gè)逐步演進(jìn)的過(guò)程：

• 先識(shí)別組織中符合數(shù)字產(chǎn)品定義、且對(duì)組織戰(zhàn)略有著核心影響的產(chǎn)品（比如Top 10 或前20%），先對(duì)這些產(chǎn)品覆蓋的范圍進(jìn)行明確定義，并圍繞其構(gòu)建跨職能的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，以產(chǎn)品制的原則進(jìn)行運(yùn)作。
• 以半年或一年為周期，再進(jìn)行下一輪Top 10的或20%的來(lái)以產(chǎn)品制運(yùn)作。

（圖6 從項(xiàng)目制到產(chǎn)品制不能一刀切（剛開(kāi)始->一年后->兩年后））

所以，”如何確定數(shù)字產(chǎn)品的邊界“，本質(zhì)上不是”如何切（劃分產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)）“的問(wèn)題，而是識(shí)別出戰(zhàn)略性產(chǎn)品，為這些產(chǎn)品配齊從需求到價(jià)值角度端到端的能力，構(gòu)成真正的跨職能產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

同樣，以如上的金融企業(yè)為例，首批可能識(shí)別出了10個(gè)左右的戰(zhàn)略產(chǎn)品，比如：

（圖7 Top 10 戰(zhàn)略產(chǎn)品識(shí)別示例）

這10個(gè)左右的產(chǎn)品覆蓋了所有的業(yè)務(wù)定位類型：

• R - 業(yè)務(wù)營(yíng)收型
• E - 體驗(yàn)關(guān)系型
• A - 使能業(yè)務(wù)型
• C - 降本增效型
• T - 加速上市型

從產(chǎn)品形態(tài)上覆蓋了系統(tǒng)應(yīng)用、觸點(diǎn)應(yīng)用、平臺(tái)、API服務(wù)等；從產(chǎn)品生命周期來(lái)看覆蓋了從孵化到成熟期的四個(gè)階段（處于衰退期往往趨近于停止投資，所以不會(huì)是戰(zhàn)略重點(diǎn)）。這在第一期足以支撐在產(chǎn)品制實(shí)踐落地措施的方案反饋和驗(yàn)證。

這些產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成現(xiàn)狀總體來(lái)看分為三種類型，各自的能力配備措施如下：

（圖8 為數(shù)字產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)配齊端到端能力（示例））

這在真正落地中，即使在IT內(nèi)部，當(dāng)涉及到人員的調(diào)配、職責(zé)的調(diào)整，也會(huì)受到當(dāng)下現(xiàn)實(shí)的各種約束和阻礙。這種配齊也可以先由”虛擬崗“和”虛擬團(tuán)隊(duì)“（比如保留原職責(zé)崗位歸屬，但給定辦公空間，讓這些人坐在一起），逐步過(guò)渡到真正的跨職能團(tuán)隊(duì)。不過(guò)無(wú)論如何妥協(xié)，都要先保證開(kāi)發(fā)和測(cè)試歸屬于同一團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)然，怎樣認(rèn)知一個(gè)數(shù)字產(chǎn)品、怎樣識(shí)別組織中的戰(zhàn)略數(shù)字產(chǎn)品、怎樣識(shí)別戰(zhàn)略數(shù)字產(chǎn)品所需要的能力是簡(jiǎn)單的，真正的落地挑戰(zhàn)還有很多：數(shù)字產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，該有怎樣的工作流程和實(shí)踐？實(shí)踐如何一步步真正把產(chǎn)品制的原則落地？如何衡量數(shù)字產(chǎn)品管理的成熟度？數(shù)字產(chǎn)品的成效和進(jìn)展如何度量？如何動(dòng)態(tài)調(diào)整持續(xù)積累”高響應(yīng)力肌肉“，如美團(tuán)一樣？讓我們持續(xù)探討。