任正非在中國企業(yè)家中算是異常低調(diào)的一位，其越來越少出現(xiàn)在公眾視野，也鮮少接受采訪。但是，他作為華為的“教父”，他的一言一行似乎都在詮釋著華為的處世哲學。有人說，華為缺乏創(chuàng)新基因，但是，外媒the Verge曾撰文稱，“與三星一樣，華為不僅是山寨高手，還是技術(shù)高超的山寨高手”。華為員工有著一流的執(zhí)行力，充滿狼性，定下的目標一定在時限內(nèi)完成，甚至是超額完成。這一切的背后，其實處處有著任正非的影子。

　　華為在智能手機領(lǐng)域獲得的成功越來越顯而易見，目前已經(jīng)是全球第三大手機制造商，僅次于蘋果和三星，即使在國內(nèi)，也首次超過小米成為國內(nèi)第一。根據(jù)本文的觀點，這一切源于任正非在兩次內(nèi)部會議上的重大決定，從而成就了華為在智能手機市場目前的地位，也改寫了全球手機市場格局。本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號藍血研究，作者：咔嚓，原文標題為《任正非兩次會議改寫全球手機格局》。

　　做事要霸氣，做人要謙卑，要按消費品的規(guī)律，敢于追求最大的增長和勝利。——任正非

　　華為近日宣布，2015年第三季度智能手機出貨量2740萬臺，同比增長63%，其中中國市場出貨量同比增長81%，歐洲市場出貨量同比增長98%。預(yù)計2015年全年智能手機的銷售將超過1億部。

　　華為做手機是被逼的

　　任正非有一次對內(nèi)部的人員說：“當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的，因為我們的3G系統(tǒng)賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被逼上馬的?！?/p>

　　剛開始，華為是采用白牌的方式做手機，即給全球的運營商貼牌供貨。雖然2007年華為手機發(fā)貨量達到2000萬臺，2008年成為CDMA定制手機全球第三大供應(yīng)商，2009年發(fā)貨超過3000萬臺。但采用不做品牌、與運營商合作的模式，華為手機利潤薄如白紙，曾經(jīng)一度澆滅了華為人“與生俱來”的自信心。

　　華為的整個終端部門也慢慢被邊緣化。一位已離開華為的原終端公司高管，在看到華為現(xiàn)在的成績時感嘆說：“在華為的光輝面前，我是一個戰(zhàn)敗者!代表出戰(zhàn)的P1、D1、D2無一不馬革裹尸。很多時候我們用產(chǎn)品的羸弱為營銷的空洞找個華麗的借口……，終究還是勝了!這是所有為之奮斗過的華為人的唯一期許?！甭犞畡尤?也可見當初華為手機前途的迷茫和困頓。

　　華為的遵義會議

　　2010年12月3日，任正非組織召開了一次高級座談會，徐直軍、郭平、陶景文、鄧飚、萬飚、余承東等參加。在這次會議上，任正非對終端業(yè)務(wù)重新進行了定位。這就是華為終端的“遵義會議”!

　　任正非在會上說：

　　“我認為在終端上，我們創(chuàng)新不夠、能力不夠。自己要抓住自己的優(yōu)勢，要做出幾款好的產(chǎn)品?！煤孟胂?，我們的戰(zhàn)略是什么，怎么才能勝利?，F(xiàn)在我們要改變我們以前不做品牌的策略，以前我們做低端手機，我們不做品牌，不做渠道。

　　我們怎么確定客戶需求?在時裝化的時代，我們怎么入口?我們是大批量、標準化，這是大公司的優(yōu)勢，但是小批量的時代，我們還有沒有優(yōu)勢，這是個大問題。

　　既然是做時裝，那么如果做法國時裝品牌，要在法國有法國人參加做;要做美國型的，就在美國;要做多姿多彩的，要在拉丁美洲。產(chǎn)品規(guī)劃部門要分散建在主要客戶需求的地區(qū)。如果中國人包打天下，會一敗涂地。我們要從依靠中國人打天下的時代，改為依靠網(wǎng)絡(luò)對全球提供支持和支援，這樣才可能勝利。產(chǎn)品設(shè)計一定要貼近客戶，而不是閉門造車。大家不要誤解我說的時裝化，時裝化不僅是指漂亮，也包括功能和性能，時裝還包括扣子。

　　采取什么樣的戰(zhàn)略需要你們自己想明白，到底是你們先把規(guī)模搞得大一點，還是先把利潤搞多一點，這個不要我來給你們判斷，否則你們CEO不應(yīng)該拿這么多錢。你們現(xiàn)在提升自己的競爭能力是最重要的。

　　只有進攻才可能成功，防御是不可能成功的。沒有渴望和客戶見面的干部，立即從行政職務(wù)上退下，害怕和媒體接觸的，你也別做行政干部?？释晒Γ攀侨A為人的本性。但我從來不贊成終端寸土必爭的概念，這個世界太大了，你能爭多少土，成吉思汗、希特勒都垮了，你還不如他呢。你要找適合自己的成長道路，不要自己制造自己內(nèi)心的恐慌。”

　　這次會議明確了做品牌、主動進攻的戰(zhàn)略發(fā)展思路，同時，也從思想上堅定終端成功的決心。

　　三亞會議將余承東推向前臺

　　一年過后，華為手機雖然有品牌了，但80%的渠道仍然依賴運營商，而這一渠道不僅利潤低，且自主性差。

　　2011年11月，三亞會議召開，任正非在會上明確提出把最終消費者作為公司客戶，這一決定改變了華為手機研發(fā)和消費者模式。同時決定將終端并入消費業(yè)務(wù)，砍掉3000萬部低端智能機和功能機。終端公司由來自無線業(yè)務(wù)部門的余承東坐鎮(zhèn)。到2012年底，華為終于“實現(xiàn)從白牌到華為品牌的轉(zhuǎn)變”。

　　2012年，華為自認為設(shè)計感很強的高端系列——P1手機并沒有獲得市場認可，銷量慘淡，隨后問世的D1、D2依舊如此，Mate1、Mate1也反映平平。更讓人沮喪的是，CEO萬彪離開華為終端。

　　而相反，小米在這個時候即成功了!

　　這無疑對華為終端是一個巨大的打擊!余承東已沒有退路，他力排眾議，將傳統(tǒng)渠道和電商兩匹馬并駕齊驅(qū)。為此，于2013年年底，決定將榮耀品牌獨立出去，確立“華為+榮耀”雙品牌!……一連串的變革終于換來2014年華為手機銷量的爆發(fā)，當年榮耀全球發(fā)貨量2000萬臺，一年增長近30倍。

　　華為終端被邊緣化的日子終于一去不復(fù)返!華為心聲社區(qū)甚至傳言任老板號召雞頭們(各部分負責人)都到余承東那去做。華為終端的下一個目標是余承東放言的“未來三到五年，年出貨量可以超過3億到4億。”

　　華為手機意止三分天下?

　　旌旗十萬!

　　但華為并沒有停下腳步，這些年其一直在全球構(gòu)建最頂尖的智慧資源，包括：在時尚之都巴黎設(shè)有美學研究中心，在全球設(shè)計中心倫敦設(shè)有設(shè)計研究所，在數(shù)學家最多的俄羅斯設(shè)有算法研究中心，在日本設(shè)有小型化設(shè)計和質(zhì)量控制研究中心，在硅谷專門建立了創(chuàng)新中心。

　　華為在宣布第三季銷售數(shù)據(jù)的第二天又緊接著透露，蘋果公司前創(chuàng)意總監(jiān)、全球頂級用戶體驗設(shè)計專家Abigail Sarah Brody女士于近期加盟華為，Abigail將擔任華為消費者業(yè)務(wù)首席用戶體驗設(shè)計師，領(lǐng)導(dǎo)華為消費者業(yè)務(wù)用戶界面設(shè)計工作。

　　世界手機格局已基本確立，即蘋果、三星、華為三分天下。但華為會意止于此嗎?