劃重點(diǎn)：

諾基亞、TCL、波導(dǎo)、HTC、三星甚至蘋果等長(zhǎng)期站在行業(yè)中心的巨頭，就是被一系列的“邊緣”人和事兒打下了神壇。

劍走偏鋒的中國(guó)冒險(xiǎn)家都走進(jìn)了行業(yè)中心品牌的行列；

“邊緣戰(zhàn)略”就是相對(duì)于特定時(shí)間點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中心化戰(zhàn)略，差異化尋找未來(lái)的機(jī)會(huì)。“建能力，打中心，找邊緣”已經(jīng)成了中國(guó)手機(jī)品牌的戰(zhàn)略共識(shí)，而“找到邊緣”后，突破則需要?dú)⑹诛担?/p>

中國(guó)手機(jī)行業(yè)的成功不僅從過(guò)去失敗的大公司的經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，還從眾多邊緣嘗試的失敗經(jīng)驗(yàn)中汲取教訓(xùn)。

【編者按】十年時(shí)間，中國(guó)手機(jī)企業(yè)從弱小到全球領(lǐng)先，其歷史性崛起背后的深刻邏輯是什么？騰訊《深網(wǎng)》與商業(yè)戰(zhàn)略專家周掌柜、英國(guó)劍橋大學(xué)嘉治商學(xué)院院長(zhǎng)Christoph Loch獨(dú)家合作，基于全球調(diào)研和歷史研究希望對(duì)此做一個(gè)深度復(fù)盤。二位作者共同撰寫的這份戰(zhàn)略理論報(bào)告，立足全球視野來(lái)展示中國(guó)手機(jī)行業(yè)崛起的深刻邏輯，是繼周掌柜2016年《OPPO和vivo的人民戰(zhàn)爭(zhēng)》之后另一篇更全面的手機(jī)行業(yè)深度研究文章。

從全球視角看，中國(guó)的智能手機(jī)行業(yè)已成為一個(gè)英雄輩出、活力無(wú)限的領(lǐng)域。在這個(gè)行業(yè)里，大家見過(guò)恐龍的滅絕，見過(guò)武士贏得了閃亮的盔甲之后又再次丟失，今天還被奉為真理的事情明天就可能變成了失敗的導(dǎo)火線。在這樣一場(chǎng)智慧和創(chuàng)造力相互角逐的極限戰(zhàn)爭(zhēng)中，有人在保衛(wèi)戰(zhàn)略中心地位，有人在創(chuàng)造新的邊緣機(jī)會(huì)，但所有玩家的目標(biāo)只有一個(gè)，就是成為新一代霸主。

常識(shí)是：我們都知道，想要成功就必須高度聚焦；悖論在于：現(xiàn)實(shí)往往只能是“資源有限下的聚焦”。如果過(guò)分聚焦，這會(huì)直接導(dǎo)致你無(wú)法調(diào)整自身，從而無(wú)法跟得上外界變化萬(wàn)千的世界。

在生物進(jìn)化中，那些擁有某一方面超長(zhǎng)特質(zhì)的動(dòng)物都因周圍環(huán)境的變化而滅絕了；如果企業(yè)過(guò)分聚焦，那么就很難快速改變它們的焦點(diǎn)適應(yīng)新變化，無(wú)法從中心走到邊緣的未來(lái)中心，時(shí)代變了就會(huì)被淘汰。

不得不承認(rèn)，這其實(shí)是一個(gè)前后為難的局面。也正因如此，那些冉冉升起的新星和過(guò)氣英雄的故事才讓我們?nèi)绱酥浴?/p>

回顧手機(jī)行業(yè)歷史：手機(jī)作為智能消費(fèi)電子的產(chǎn)業(yè)發(fā)展起步于2007年。那一年，蘋果的iPhone橫空出世，掀起了一場(chǎng)天翻地覆的革命——把手機(jī)從只能接聽電話的儀器變成了我們可以隨身攜帶的小型電腦。

這并不是一場(chǎng)技術(shù)革命，畢竟這些技術(shù)此前就已經(jīng)存在了。蘋果是將這些既有的技術(shù)重新打包，從而改變了大家對(duì)于手機(jī)的認(rèn)識(shí)（其實(shí)蘋果都算不上是自己研發(fā)出這個(gè)新技術(shù)組合，而是從劍橋大學(xué)的計(jì)算機(jī)系直接拿走了名為“零食”原形）。

對(duì)于此前從未涉足過(guò)通訊行業(yè)的蘋果來(lái)說(shuō)，這絕對(duì)是一場(chǎng)戰(zhàn)略性的創(chuàng)新，從邊緣走向中心的變革。早在1990年代他們?cè)?jīng)嘗試過(guò)開發(fā)名為牛頓的PDA私人電子助手，但并未獲得成功。

手機(jī)從而變成了“通訊與娛樂”等功能集成工具，這一改變引發(fā)了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的巨變。最直接的結(jié)果：市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊，諾基亞，雖然可以做出最好的移動(dòng)電話，并且還贏得了很多設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。然而卻無(wú)法跟上時(shí)代的步伐，最終面臨被淘汰的命運(yùn)，并于2015年退出了手機(jī)產(chǎn)業(yè)（后重新復(fù)出）。

亞洲市場(chǎng)的中國(guó)、韓國(guó)在過(guò)去不斷增長(zhǎng)而且還高手云集，這些手機(jī)廠商都時(shí)刻緊盯著這可以用來(lái)通話、視訊會(huì)議、游戲、照相、存儲(chǔ)的靈活的智能手機(jī)，他們時(shí)刻準(zhǔn)備著，并且也有能力，可以利用好每一個(gè)隱藏在這小小手機(jī)背后的機(jī)會(huì)。

而在諾基亞走下神壇的同一時(shí)期，我們可以確認(rèn)的就是在2011年之后，中國(guó)智能手機(jī)行業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間孕育，在3G和4G的切換時(shí)間窗口里，市場(chǎng)重新洗牌的機(jī)會(huì)由此而生。而之前的諾基亞、TCL、波導(dǎo)、HTC、三星甚至蘋果等長(zhǎng)期站在行業(yè)中心的巨頭，就是被這一系列的“邊緣”人和事兒打下了神壇。

本文，我們力求共同探討的核心問題是——華為、榮耀、小米、OPPO和vivo這些中國(guó)手機(jī)歷史性崛起的深刻邏輯在于行業(yè)領(lǐng)先的戰(zhàn)略能力，在這場(chǎng)世界性的頂級(jí)公司參與的強(qiáng)手爭(zhēng)霸中，中國(guó)手機(jī)品牌不僅學(xué)習(xí)對(duì)手，也不斷從自身的邊緣視角尋求機(jī)遇。

歷史：中心化傲慢讓國(guó)際巨頭衰落

先從一個(gè)生動(dòng)的故事談起。

2013年秋，OPPO越南負(fù)責(zé)人Jacky把200萬(wàn)美金拍到桌子上，對(duì)控制越南40%手機(jī)零售市場(chǎng)的移動(dòng)世界老板Tom（化名）說(shuō)：只要你們讓OPPO進(jìn)店，這200萬(wàn)美金是一年的利潤(rùn)保證金，你們穩(wěn)賺不賠。

這是越南調(diào)研中一位經(jīng)銷商繪聲繪色講起的，他想表達(dá)的就是OPPO在越南如何從四大渠道壟斷巨頭的縫隙里打響和三星的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

那時(shí)候的OPPO剛剛在國(guó)內(nèi)穩(wěn)住陣腳，但已經(jīng)將目光投向東南亞的越南、印尼等和中國(guó)市場(chǎng)相近的人口大國(guó)。而OPPO在當(dāng)?shù)貑⒂玫暮匣锶四贻p得讓人難以理解，這些25、26歲的年輕人在2016年的年收入就達(dá)到幾十萬(wàn)甚至幾百萬(wàn)，對(duì)應(yīng)越南平均月工資1500元左右。

而當(dāng)時(shí)主導(dǎo)越南市場(chǎng)的三星的中高層平均年齡大概在45歲左右，采用傳統(tǒng)的跨國(guó)公司運(yùn)營(yíng)矩陣，穩(wěn)扎穩(wěn)打。OPPO作為挑戰(zhàn)者卻劍走偏鋒，形成了一個(gè)高度垂直、年輕人主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)性組織。

從移動(dòng)世界的角度看，他們覺得市場(chǎng)為零的OPPO還沒有零售陣地就開始砸廣告是非常冒險(xiǎn)的，但在巨大的利益面前還是理性的接受了這位挑戰(zhàn)者，這也有了后來(lái)OPPO在越南的快速崛起。2019年OPPO在越南的市場(chǎng)銷售份額超過(guò)15%。

2017年OPPO在越南的“綠色”風(fēng)暴，周掌柜拍攝

與OPPO的豪邁相應(yīng)的，是華為歷史性投入手機(jī)行業(yè)的戰(zhàn)略決心。更早一點(diǎn)，2011年的華為三亞內(nèi)部會(huì)議應(yīng)該說(shuō)是華為終端乃至集團(tuán)的歷史性轉(zhuǎn)折，之前的華為B2B業(yè)務(wù)幾乎都是“置于死地而后生”，某運(yùn)營(yíng)商高層曾公開對(duì)媒體講：“用華為的設(shè)備我們股價(jià)會(huì)跌”。

誠(chéng)然，作為民營(yíng)企業(yè)的華為在與中興的競(jìng)爭(zhēng)中天然不具備民族企業(yè)的勢(shì)能高地。在經(jīng)歷了2002年的絕境，以及2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的全球性挑戰(zhàn)，華為勉強(qiáng)生存，且清晰的認(rèn)知可持續(xù)增長(zhǎng)的重要性，穩(wěn)定的現(xiàn)金流就是幾萬(wàn)人的生路。

而此刻，手機(jī)成為了集團(tuán)邊緣業(yè)務(wù)中有著“奔小康”潛力的一個(gè)選擇。一位在華為工作20多年的老華為員工私下抱怨說(shuō)：“之前運(yùn)營(yíng)商的兄弟也看不起華為手機(jī)，都用蘋果，只覺得通訊網(wǎng)絡(luò)是華為技術(shù)制高點(diǎn)”。

這或許也是激勵(lì)新終端核心締造者余承東及奮斗者們的一個(gè)心結(jié)，他在2012年被調(diào)任終端時(shí)，客觀講，這是一個(gè)“邊緣的事業(yè)”。好處在于，他可以聚焦一個(gè)更廣闊的戰(zhàn)場(chǎng)，可以自由發(fā)明創(chuàng)造。

再回顧一下手機(jī)行業(yè)領(lǐng)袖的成長(zhǎng)軌跡。雖然早在2001年左右，陳明永就作為步步高的少數(shù)派有了單干MP3的行動(dòng)，但直到2008年，OPPO都沒有脫離長(zhǎng)期以來(lái)公司做消費(fèi)電子“打一槍換一個(gè)地方”的機(jī)會(huì)主義。有理由判斷陳明永也是從舊的母體邊緣，一步步走出來(lái)找食吃的“邊緣領(lǐng)導(dǎo)者”。

在2015年的R7旗艦以1300萬(wàn)臺(tái)碾壓對(duì)手之前，這家公司還談不上什么霸氣，甚至底氣。陳明永和余承東的起步相同點(diǎn)在于彼此都是從一個(gè)相對(duì)邊緣的位置實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，但顯然余具有研發(fā)基因和慣性，陳具有工廠運(yùn)營(yíng)的慣性且高度關(guān)注年輕用戶體驗(yàn)。

這兩位現(xiàn)在的行業(yè)領(lǐng)袖與那時(shí)已經(jīng)處于商界中心位置但渴望大成的雷軍也算類似，承載雷軍遠(yuǎn)大理想的金山軟件一直在微軟windows面前不溫不火，但他不甘于平庸。

而vivo的當(dāng)家人沈煒和段永平一樣本是江西人，或許因?yàn)殚L(zhǎng)期在深圳奮斗的緣故，明顯帶有廣東人的實(shí)用主義，更多的傳承了段做企業(yè)的低調(diào)和簡(jiǎn)單，但他能夠讓vivo脫離步步高時(shí)代頻繁調(diào)整產(chǎn)品的慣性，不斷下重注也展現(xiàn)了他的不同。

作者周掌柜在2016年《OPPO和vivo的人民戰(zhàn)爭(zhēng)》中曾提到， OV的這兩家公司至今沒有在媒體上提出過(guò)類似“互聯(lián)網(wǎng)思維”這樣的華麗表達(dá)，但是他們很深入地理解了中國(guó)社會(huì)各個(gè)階層的特點(diǎn)。OV直指消費(fèi)者的樸素中國(guó)本土市場(chǎng)戰(zhàn)略已經(jīng)融入骨髓，他們?cè)谙M(fèi)者面前足夠謙卑，沒有任何所謂引領(lǐng)者的自負(fù)。

OV成功的背后，其實(shí)是“認(rèn)知人民”、“認(rèn)知規(guī)律”的必然結(jié)果。我們將這個(gè)中國(guó)特色的務(wù)實(shí)打法概括為“人民戰(zhàn)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)思想”，包括：需求從人民群眾中來(lái)；營(yíng)銷到人民群眾中去；銷售和人民群眾合作；口碑靠人民群眾定義；成功是人民群眾勝利。

在2013-2014年這段時(shí)間，中國(guó)在很多高速發(fā)展的地區(qū)涌現(xiàn)出了強(qiáng)烈的智能手機(jī)需求，從而引發(fā)了一場(chǎng)新老品牌錯(cuò)綜復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)。

那么把鏡頭拉回到2019年的市場(chǎng)，我們發(fā)現(xiàn)這些劍走偏鋒的冒險(xiǎn)家都走進(jìn)了行業(yè)中心品牌的行列。華為和榮耀手機(jī)更是引領(lǐng)了這次新老交替，根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)查公司GFK發(fā)布的2019年二季度的市場(chǎng)銷售情況來(lái)看，長(zhǎng)期立足于研發(fā)的華為和榮耀已經(jīng)實(shí)際接近46%的市場(chǎng)份額。

而他們的成功要素可以簡(jiǎn)單概括為：華為發(fā)現(xiàn)了高端機(jī)配合獨(dú)立芯片研發(fā)的“邊緣”機(jī)會(huì)，榮耀應(yīng)用了年輕化潮品的邊緣策略。同樣，OPPO和vivo在城市的邊緣構(gòu)建渠道和品牌，小米從Iot的邊緣機(jī)會(huì)中創(chuàng)造了新的商業(yè)模式。顯然，曾經(jīng)處于中心地位的蘋果和三星從沒有實(shí)踐過(guò)以上這些打法。

2019年武漢華為授權(quán)體驗(yàn)店的人流

復(fù)盤來(lái)看，我們看到了邊緣突破的偶然與必然，那么，這里先闡明一下：所謂的“邊緣戰(zhàn)略”是什么？我們有必要承認(rèn)，想要在要求高度聚焦的中心和要求高度適應(yīng)性的邊緣之間尋找到一個(gè)平衡點(diǎn)是很困難的。

首先，邊緣有很多可能，并非所有的邊緣可能會(huì)成為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的中心點(diǎn)。如果只是通過(guò)簡(jiǎn)單的分析就能知道哪一個(gè)邊緣機(jī)會(huì)可能會(huì)在未來(lái)幫助我們贏得市場(chǎng)，那每一個(gè)人都能做到了！正因如此，在邊緣機(jī)會(huì)上聚焦其實(shí)是有風(fēng)險(xiǎn)的。每一個(gè)成功案例的背后我們都能輕易找到100個(gè)非常大膽而兇悍的嘗試者，只不過(guò)他們最終都沒有成功。

我們?cè)谇拔囊呀?jīng)提及了90年代的時(shí)候蘋果失敗的例子。除此之外，西門子、愛立信、微軟（購(gòu)買了諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)）也都想要進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)，然而都以失敗而告終，這些公司在當(dāng)時(shí)還都掌握著大量的資源。

更不要說(shuō)中國(guó)那些曾經(jīng)呼風(fēng)喚雨的巨頭：HTC、酷派、樂視、魅族、錘子等，他們都做過(guò)很多獨(dú)樹一幟大膽的嘗試。作為企業(yè)，隨便看到個(gè)邊緣機(jī)會(huì)就撒錢的話是行不通的，企業(yè)一定要學(xué)會(huì)選擇。毫無(wú)選擇的適應(yīng)一切變化只會(huì)讓適應(yīng)的過(guò)程變得異常昂貴，那么邊緣就變成了你的終結(jié)點(diǎn)。

這也就是為什么說(shuō)對(duì)于大企業(yè)而言其實(shí)是非常困難的：在面前眾多的選擇中，哪一個(gè)潛在的機(jī)會(huì)是該選擇正確的道路并且推動(dòng)生意向前發(fā)展，我們應(yīng)該對(duì)100個(gè)機(jī)會(huì)都進(jìn)行平行投資嗎？這其實(shí)也代表了與上述過(guò)分冒險(xiǎn)態(tài)度相對(duì)立的另外一種錯(cuò)誤的態(tài)度——過(guò)分保守，路徑依賴。

所以，簡(jiǎn)單說(shuō)：“邊緣戰(zhàn)略”就是相對(duì)于特定時(shí)間點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中心化戰(zhàn)略，差異化尋找未來(lái)的機(jī)會(huì)。

對(duì)應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)邊緣崛起的是中心的沒落。蘋果徹底走下神壇，這家以“極致產(chǎn)品”締造“極致用戶體驗(yàn)”的戰(zhàn)略思想稱霸世界并形成中國(guó)年輕人心中的巨人，現(xiàn)在陷于創(chuàng)新乏力的困境，庫(kù)克將蘋果做成了一家善于賺錢而非創(chuàng)新的公司。通信和半導(dǎo)體巨子三星在中國(guó)基本消失在人們的視野，剩下的只有中國(guó)廠家對(duì)其屏幕的追捧。當(dāng)然，這種悲劇也可能發(fā)生在任何企業(yè)身上。今天還是金光閃閃的勝利者，明天就變成了作古的恐龍了。

那些曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云的勝利者們站在市場(chǎng)的中心然后鄙夷的看著挑戰(zhàn)者們，他們認(rèn)為這些挑戰(zhàn)者的所謂創(chuàng)新不過(guò)就是邊緣上的小把戲，不會(huì)成什么大氣候，更不可能會(huì)符合消費(fèi)者們的需求，這就是我們定義的“中心化傲慢”。

知名管理學(xué)家田濤的著作《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》中有對(duì)更早的通訊巨頭摩托羅拉的分析，也有一段類似敘述：“摩托羅拉從銥星的戰(zhàn)略性投資失敗，虧損近50億美金，這是摩托羅拉走向衰落的分水嶺。摩托不僅‘對(duì)客戶需求反應(yīng)遲鈍’，而且走向自我封閉的‘象牙塔’”。而田濤總結(jié)的“無(wú)視客戶、拒絕常識(shí)、技術(shù)至上”其實(shí)也是上一代通訊巨頭走向衰敗的根本性原因，背后同樣源自“中心化傲慢”。

通常來(lái)看，對(duì)于事物的評(píng)判思維是很難改變慣性的。在中心的成功會(huì)塑造、限制你對(duì)于什么是“正確且適當(dāng)”的審美判斷標(biāo)準(zhǔn)。我們上文已經(jīng)提到過(guò)諾基亞的例子，他們的界面以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)極其出眾，甚至為他們贏得了很多設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。但是當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)層看了看智能機(jī)的樣機(jī)，然后決定——我們是希望可以連接人們（當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)宣傳語(yǔ)），我們是想做人際溝通，而不是一些讓人分心的游戲和擺設(shè)。他們錯(cuò)誤的判斷了下一代智能機(jī)的潛力，因?yàn)樗麄円恢倍汲两趯?duì)于自己簡(jiǎn)單質(zhì)樸的溝通系統(tǒng)設(shè)計(jì)的喜愛之中。

因而，中國(guó)手機(jī)行業(yè)的成功不僅從過(guò)去失敗的大公司的經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，還從眾多邊緣嘗試的失敗經(jīng)驗(yàn)中汲取教訓(xùn)。這也無(wú)時(shí)無(wú)刻不在提醒著今天處于中心的企業(yè)，要保持一顆謙遜的心，要聚焦在戰(zhàn)略上，獲得更多的洞察。

從深層次邏輯上看，我們發(fā)現(xiàn)“華榮米OV”（華為、榮耀、OPPO、vivo、小米）在面臨如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，都在大手筆打破長(zhǎng)期發(fā)展固定的中心化思考模式，努力思考行業(yè)未來(lái)的“邊緣”所在。如下圖：

從戰(zhàn)略的角度看，華為、榮耀、OPPO、vivo和小米這些公司都是努力打破過(guò)去的現(xiàn)實(shí)中心，并且在邊緣中的未來(lái)中心尋找機(jī)會(huì)。這些大的邏輯也從“邊緣戰(zhàn)略模型”中得到了體現(xiàn)：

1，打破現(xiàn)實(shí)的中心目的是尋找新的競(jìng)爭(zhēng)力之源；

2，優(yōu)先考慮對(duì)邊緣中心成為未來(lái)中心的實(shí)踐；

3，不排除對(duì)更遠(yuǎn)的邊緣中“無(wú)人區(qū)中心”的探索。

可見，這場(chǎng)智能手機(jī)的頂級(jí)商戰(zhàn)中，“邊緣戰(zhàn)略”視角已經(jīng)廣泛應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)之中，去除了中心化傲慢的自我反思，每個(gè)企業(yè)其實(shí)都在重新發(fā)現(xiàn)自己。

需要重申的是：這確實(shí)是一個(gè)非常難以達(dá)成的平衡。因?yàn)槟銦o(wú)法放棄當(dāng)下的中心，因?yàn)槟阈枰蕾嚠?dāng)下的中心以賺取資源，才能投資到未來(lái)。但是你能堅(jiān)持多久呢？如果現(xiàn)在就立刻放棄的話，那么恐怕會(huì)有現(xiàn)金流問題。如果一直依賴目前的中心，那么你會(huì)錯(cuò)失機(jī)遇之窗。

想要探索邊緣機(jī)遇，你所需要的可不只是深度的分析就可以了，你還需要在市場(chǎng)上去實(shí)踐和檢驗(yàn)這些機(jī)遇。如果同時(shí)在很多邊緣機(jī)遇上撒過(guò)多的錢，顆粒無(wú)收也不是不可能。無(wú)論向左還是向右，你都有可能失敗。

大企業(yè)因而有變得非常小心的趨勢(shì)，希望可以直接接盤那些成功的小企業(yè)。而小公司嘗試得多，自然失敗得也多。成功者的興奮也總讓人忘記那些失敗者的悔恨。

從“邊緣戰(zhàn)略”的視角來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)中危險(xiǎn)和機(jī)遇有共存的特點(diǎn)?？陀^講，如果華為從特朗普的打擊中活下來(lái)，那么他們會(huì)不得不變得更加創(chuàng)新并且有彈性。因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在必須開始尋找新的伙伴并且在安卓生態(tài)系統(tǒng)之外重新構(gòu)建他們的商業(yè)模式，比如鴻蒙操作系統(tǒng)。如果做到這一點(diǎn)，他們會(huì)變得更加強(qiáng)大，而美國(guó)人很可能會(huì)在很多方面輸?shù)暨@場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

榮耀手機(jī)在美國(guó)斷供后第二天的倫敦發(fā)布會(huì)

同時(shí)，華為需要提防中心化思維的“中心化傲慢”，成功對(duì)于華為沒有價(jià)值，真正有價(jià)值的是邊緣的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。

現(xiàn)實(shí)：“尋找邊緣”就是“尋找未來(lái)”

實(shí)際上，2012-2014年“華榮米OV”的幾乎都是從行業(yè)的邊緣通過(guò)差異化的戰(zhàn)略邏輯獲得了高速增長(zhǎng)；而從2015-2017年，這幾家巨頭都在努力夯實(shí)自己的邊緣戰(zhàn)略中心；2018年開始，隨著產(chǎn)品差異化逐漸縮小，渠道的飽和競(jìng)爭(zhēng)，幾乎不約而同的在尋找下一個(gè)邊緣。客觀講，在手機(jī)行業(yè)中國(guó)品牌前所未有的表現(xiàn)出超越國(guó)際巨頭的戰(zhàn)略前瞻性，背后的持續(xù)增長(zhǎng)引擎均來(lái)自“尋找邊緣”。

相對(duì)于傳統(tǒng)巨頭蘋果和三星的全面優(yōu)勢(shì)，中國(guó)品牌的邊緣是從“中國(guó)特色”開始的：

首先就是差異化城市為主的中心思維，建立從農(nóng)村到鄉(xiāng)鎮(zhèn)到中小城市，再到大城市和超大型城市的階梯型渠道網(wǎng)絡(luò)，配合打造貼近當(dāng)?shù)啬贻p人的品牌，這一點(diǎn)外資品牌很難下沉。

其次，從電視和廣告媒體為中心的品牌傳播，走向社交媒體、電視綜藝合作為主的滲透式傳播，這一點(diǎn)充滿著文化壁壘；再次，從代言人為主體的明星效應(yīng)到手機(jī)產(chǎn)品為主題的科技領(lǐng)導(dǎo)力引領(lǐng)，這一點(diǎn)發(fā)揮了中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈快速支撐優(yōu)勢(shì)；最后就是從中國(guó)主戰(zhàn)場(chǎng)到全球市場(chǎng)的全面競(jìng)爭(zhēng)。幾乎每一步都與中心化巨頭都存在高度的差異化，今天看來(lái)，確實(shí)是這些尋找到自身邊緣的公司成功了。

“建能力，打中心，找邊緣”已經(jīng)成了中國(guó)手機(jī)品牌的戰(zhàn)略共識(shí)，而“找到邊緣”后，突破則需要?dú)⑹诛担喝A為終端產(chǎn)品線總裁何剛的戰(zhàn)略思維其實(shí)也是不斷尋找新邊緣化技術(shù)增長(zhǎng)點(diǎn)，辯證的看，他力主推動(dòng)的Nova本身也是Mate和P系列形成中心勢(shì)能后的一種邊緣突破。華為終端大中華區(qū)總裁朱平區(qū)別于OV的廣告和陣地戰(zhàn)打法，推進(jìn)“圈層”的垂直營(yíng)銷戰(zhàn)略，就是一個(gè)層級(jí)一個(gè)層級(jí)的差異化滲透。

和OV的指向年輕人品牌引領(lǐng)的區(qū)別是，華為更重視不同層級(jí)的政商人群對(duì)其高端機(jī)的口碑作用，所以營(yíng)銷中學(xué)習(xí)OV的年輕人滲透差異化的打法進(jìn)行了圈層口碑滲透。

而榮耀總裁趙明在堅(jiān)持“輕資產(chǎn)、高效率”的同時(shí)，找到了被廣泛忽視的年輕極客“圈層”進(jìn)行全球性的年輕化運(yùn)動(dòng)，通過(guò)“銳科技”謀求差異化。

與此同時(shí)，OPPO的領(lǐng)導(dǎo)者陳明永借鑒華為投資100億做技術(shù)研發(fā)并重用沈義人這樣的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，vivo的沈煒不惜重金請(qǐng)咨詢公司打造研發(fā)型全球化組織和超級(jí)概念店，而小米學(xué)習(xí)蘋果的旗艦店模式建立消費(fèi)電子的流量中心并彌補(bǔ)自身管控的短板。這些互相借鑒學(xué)習(xí)的案例某種程度也是一種邊緣突破。

尤其，華為系的崛起其實(shí)借鑒了小米的Iot和OV的渠道策略，但并沒有復(fù)制性的照抄對(duì)手，摸索出適合自己的打法。

在對(duì)華為和榮耀的研究中，我們總結(jié)了品牌認(rèn)知的“邊緣進(jìn)化”模型，這某種程度上對(duì)OV的“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”打法做出了突破，同樣可以反映出高水準(zhǔn)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)背后的邊緣邏輯，如圖：

而“尋找邊緣”最有難度的其實(shí)是品牌建設(shè)的邊緣突破。客觀講，中國(guó)市場(chǎng)是全球市場(chǎng)中最復(fù)雜的，是被工業(yè)化和城市化割裂的國(guó)家，呈現(xiàn)典型的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和城市二元結(jié)構(gòu)。

中國(guó)城市是人口聚居和人際關(guān)系割裂的，農(nóng)村是人口散居血緣關(guān)系聚合的(在英國(guó)也存在這種二元的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，發(fā)達(dá)富庶的南方和貧瘠落后的北方擁有完全不同的視角，這一點(diǎn)也可以從脫歐的投票結(jié)果中看出來(lái)，害怕全球化帶來(lái)負(fù)面影響的北方是堅(jiān)定的脫歐派，而享受全球化紅利的南方則是留歐派)，而全球化市場(chǎng)其實(shí)兼具兩者的特點(diǎn)。因此，多元結(jié)構(gòu)需要主觀維度和客觀維度并行分析，重視“邊緣突破”方向中的品牌邏輯。

通俗一點(diǎn)說(shuō)：看中國(guó)的二元結(jié)構(gòu)，底層在消費(fèi)電子需求上更接近于“從眾”和“品質(zhì)”兩個(gè)視角，這要求消費(fèi)電子廠家形成低風(fēng)險(xiǎn)、可信任、可對(duì)標(biāo)、可靠、耐用及經(jīng)得起極限檢驗(yàn)的產(chǎn)品；而對(duì)于上層的工業(yè)化和城市化人群，更接近于“身份”和“先進(jìn)”兩個(gè)視角，要求廠家對(duì)炫耀、個(gè)性、超前、特效和效率要素深度關(guān)注；放到大都市的全球視角，主要的兩個(gè)要點(diǎn)則是“思想領(lǐng)導(dǎo)力”和“生活方式”引領(lǐng)。

vivo重金打造深圳海上世界超級(jí)旗艦店

這種城市/鄉(xiāng)村人口之間的差異并非只存在于中國(guó)。根據(jù)諸多的文化研究表明，越是在貧窮的國(guó)家，社會(huì)越是層級(jí)分化明顯，人們?cè)绞亲駨倪@種社會(huì)秩序；而在富裕的國(guó)家，往往主張平等主義，人們表現(xiàn)得更加具有個(gè)人主義傾向。為什么會(huì)這樣呢？

因?yàn)楦F人更加依賴彼此幫助以走出自己面對(duì)的困境。因?yàn)樗麄儽舜艘蕾?，他們需要一個(gè)很好的互利互惠的關(guān)系才能維持彼此團(tuán)結(jié)。因而如果一個(gè)人開始炫耀了，那么會(huì)招致其他人的反感，并且下次也不會(huì)幫助他了。而城里人的這種炫耀行為其實(shí)是跟他們富足的資源有關(guān)，因?yàn)楦蛔悖圆荒敲匆蕾囁?，從而不那么需要其他人?duì)他“看得慣”，表現(xiàn)得自然更加隨性。

霍夫斯泰德文化維度理論

這里，鑒于知名學(xué)者霍夫斯泰德文化維度理論（Hofstede's cultural dimensions theory）過(guò)去三十年內(nèi)對(duì)此有兩次研究（如上圖），我們可以看到有一些國(guó)家已經(jīng)變得更加富有，隨著人們已經(jīng)不再依靠他們的家族活下去，他們變得更加趨向階層觀念、個(gè)人主義、權(quán)力導(dǎo)向、不確定性焦慮、長(zhǎng)期目標(biāo)為先和自我愉悅趨向。

因?yàn)樗麄冹乓约旱幕ㄤN能力其實(shí)是在富有情況下產(chǎn)生的，而不是因?yàn)榧易褰o予的！而另外一個(gè)極端則體現(xiàn)出趨向平均主義、集體主義、性別導(dǎo)向、適應(yīng)不確定性、短期目標(biāo)為先和自我約束趨向。而中國(guó)社會(huì)的農(nóng)村vs城市二元結(jié)構(gòu)其實(shí)和上面兩極的趨勢(shì)非常接近，

所以給企業(yè)的啟示是：尋找品牌的邊緣突破口，要了解你的客戶人群的文化標(biāo)識(shí)。即使在同一個(gè)國(guó)家，他們之間也可以有很多不同之處，不同階層的消費(fèi)心理會(huì)產(chǎn)生完全相反的差異。顯然，中國(guó)手機(jī)企業(yè)很好的解決了多層次社會(huì)的消費(fèi)文化標(biāo)識(shí)問題，往往能讓品牌在對(duì)手優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的邊緣地帶突破，這個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)舉對(duì)于全球消費(fèi)級(jí)公司都有很強(qiáng)借鑒意義。

更具體一點(diǎn)對(duì)應(yīng)手機(jī)行業(yè)品牌探索：其實(shí)農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)人群的品牌審美取向更接近于從眾、品質(zhì)這兩個(gè)文化特性，而大城市人群傾向于思想領(lǐng)導(dǎo)力、生活方式這兩個(gè)文化特性。這兩者互為邊緣，代表霍夫斯泰德文化維度理論的兩個(gè)方向，而廣大的中國(guó)二三線城市傾向于身份和先進(jìn)性。

由此，我們可以得到的結(jié)論是：感知到消費(fèi)者的情感收益是品牌尋找邊緣的基礎(chǔ)思維方式，在品牌之外的其他維度，我們也可以應(yīng)用類似尋找邊緣的方法。

理論：東方哲學(xué)融合西方科學(xué)

實(shí)戰(zhàn)，注定要比學(xué)術(shù)思維更加豐富，但學(xué)術(shù)層面的探索往往更有哲學(xué)的趣味。

2019年，隨著中美貿(mào)易戰(zhàn)的演化，華為成為了全世界范圍內(nèi)討論最多的科技品牌。而任正非的對(duì)外展現(xiàn)出的思想領(lǐng)導(dǎo)力被廣泛好評(píng)。與此同時(shí)，OV和小米對(duì)于生活方式品牌的快速拉升也引人注目。中國(guó)手機(jī)行業(yè)幾乎成為了中國(guó)制造中融合東西方科技美學(xué)最充分的行業(yè)，當(dāng)然，骨子里也滲透出濃郁的東方哲學(xué)思想。

華為與蘋果在歐洲展開傳播戰(zhàn)

通過(guò)以上戰(zhàn)略分析和思想對(duì)話，從過(guò)去10年的變化或許我們可以大膽的推論未來(lái)5年的發(fā)展趨勢(shì)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的微觀層面看，智能手機(jī)行業(yè)主要將在四個(gè)維度深刻進(jìn)化（如下圖：金字塔多維戰(zhàn)略模型）：

智能手機(jī)“金字塔”多維戰(zhàn)略模型

第一個(gè)是“產(chǎn)品戰(zhàn)略維度”，在這個(gè)維度里主要包括四個(gè)方面，即超級(jí)賬號(hào)、UI應(yīng)用矩陣、AI芯片&OS、硬件技術(shù)供應(yīng)鏈&Iot硬件拓展。這里“超級(jí)賬號(hào)”我們認(rèn)為是軟件定義硬件的一個(gè)軟件體系，也未來(lái)手機(jī)產(chǎn)品從硬到軟的全新邊緣中心，也為字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)公司考慮切入手機(jī)行業(yè)提供了可能性。而AI芯片&OS方面，面對(duì)谷歌和蘋果的強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)以及中國(guó)企業(yè)的能力潛力，華為鴻蒙OS正在以物聯(lián)網(wǎng)連接的邊緣創(chuàng)新角度出現(xiàn)，努力形成超越IOS&Android生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

第二個(gè)是“品牌戰(zhàn)略維度”，中國(guó)的手機(jī)公司在品牌戰(zhàn)略方向上長(zhǎng)期以產(chǎn)品力為基礎(chǔ)，也就是所謂“產(chǎn)品主義”，并且配合口碑品牌和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品牌。但從趨勢(shì)上看，公司的價(jià)值觀和生活方式品牌將逐漸沉淀為品牌投資的主要方向。在這個(gè)維度里，公司的價(jià)值觀將產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，如果企業(yè)價(jià)值觀僅僅局限于小眾偏激人群，公司長(zhǎng)期品牌沒有沉淀可能輸?shù)羝放聘?jìng)爭(zhēng)。

第三個(gè)是“領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略維度”，戰(zhàn)略制高點(diǎn)是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力，戰(zhàn)略底線是底層研發(fā)人才。從整個(gè)行業(yè)上看，表層的應(yīng)用創(chuàng)新技術(shù)依然是行業(yè)最主要的傳播爭(zhēng)奪點(diǎn)，這方面未來(lái)可能會(huì)與產(chǎn)品戰(zhàn)略的超級(jí)應(yīng)用結(jié)合，垂直體現(xiàn)應(yīng)用創(chuàng)新。

第四個(gè)是“生態(tài)戰(zhàn)略維度”，這個(gè)維度包括云服務(wù)生態(tài)、Iot硬件生態(tài)、用戶生態(tài)和開發(fā)者生態(tài)。整個(gè)智能手機(jī)行業(yè)的主要盈利來(lái)源其實(shí)已經(jīng)潛移默化的轉(zhuǎn)移到云服務(wù)方面，“華榮米OV”的互聯(lián)網(wǎng)方面的收入其實(shí)都已經(jīng)躋身前十大互聯(lián)網(wǎng)公司的水平。未來(lái)云服務(wù)對(duì)應(yīng)用和開發(fā)者生態(tài)的逆向拉動(dòng)作用可能會(huì)愈加突出，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯會(huì)逆向推動(dòng)手機(jī)行業(yè)從高端品牌競(jìng)爭(zhēng)下降為腰部3000-4000元人民幣價(jià)格區(qū)間的優(yōu)質(zhì)用戶爭(zhēng)奪，進(jìn)而通過(guò)長(zhǎng)期的云服務(wù)獲利。

就像OPPO和vivo與游戲公司的合作，華為與優(yōu)酷、騰訊等視頻公司的合作，其實(shí)顯示出智能手機(jī)公司和互聯(lián)網(wǎng)公司融合的趨勢(shì)。那么，在未來(lái)不遠(yuǎn)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)里，很有可能獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的視頻、游戲成為手機(jī)公司的主要利潤(rùn)貢獻(xiàn)單元。

可見，中國(guó)智能手機(jī)行業(yè)從微觀層面的進(jìn)化是多維的復(fù)雜邏輯。從邊緣化戰(zhàn)略實(shí)踐推理宏觀層面來(lái)看，未來(lái)5年：OV和小米的突破方向大概率會(huì)在海外市場(chǎng)，人們?cè)?jīng)認(rèn)為的“廠妹機(jī)”、“低端品牌”不僅會(huì)永遠(yuǎn)停留在歷史里，獲得美國(guó)和歐洲的市場(chǎng)更多份額也將獲得可能，這個(gè)邊緣突破也許他們自己也沒那么自信，但在不斷探索邊緣的過(guò)程中愈發(fā)清晰。

反而華為品牌在尋找邊緣的過(guò)程中，面對(duì)美國(guó)的政治壓力，不排除圍繞Android操作系統(tǒng)或者自身鴻蒙操作系統(tǒng)構(gòu)建的全新開發(fā)者生態(tài)，圍繞芯片的能力擴(kuò)散到廣泛硬件領(lǐng)域，構(gòu)建基于物聯(lián)網(wǎng)能力的開放平臺(tái)架構(gòu)。這看起來(lái)很像蘋果當(dāng)初打包軟件應(yīng)用一樣的跨時(shí)代創(chuàng)新。由此，如果鴻蒙OS在物聯(lián)網(wǎng)角度形成全面突破，則華為終端將反作用于運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)的通訊網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，通過(guò)移動(dòng)重構(gòu)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施。終端云服務(wù)在此之上，則會(huì)產(chǎn)生更多的用戶觸點(diǎn)，技術(shù)平臺(tái)全面開放授權(quán)對(duì)接天才的智能開發(fā)者。榮耀反而有可能更差異化的在華為終端內(nèi)探索“銳科技”邊緣，比如突破為泛Iot、家電、手機(jī)的全渠道品牌。

用10年甚至更長(zhǎng)的角度看，華為系的消費(fèi)電子基因更加純粹以及物聯(lián)網(wǎng)、終端云服務(wù)業(yè)務(wù)的崛起是邊緣延展的必然結(jié)果。

大華為本身就是從運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)到無(wú)線業(yè)務(wù)，到終端業(yè)務(wù)到物聯(lián)網(wǎng)和云服務(wù)業(yè)務(wù)這樣邊緣突破而來(lái)，有理由相信，這也是任正非所言“熵減”的真實(shí)路徑，邊緣同樣是對(duì)中心的耗散和再造。

另外，三個(gè)手機(jī)功能邊緣化的臨界點(diǎn)可能很快出現(xiàn)：一個(gè)是從視覺拍攝競(jìng)爭(zhēng)到多媒體AI的過(guò)度；另一個(gè)是消費(fèi)電子市場(chǎng)飽和后的消費(fèi)降級(jí)，有可能讓柔性的服務(wù)替代剛性的設(shè)備增長(zhǎng)成為新的戰(zhàn)略邊緣；第三個(gè)就是華為終端成為跨平臺(tái)、跨硬件的軟件公司。

對(duì)華為終端而言，由于長(zhǎng)期對(duì)于硬件產(chǎn)品高度聚焦，對(duì)于品牌、用戶運(yùn)營(yíng)、Iot硬件和云服務(wù)則一直處于相對(duì)邊緣地位，華為系的最后增長(zhǎng)點(diǎn)也大概率就在這里，特別是云服務(wù)，我們應(yīng)該可以看到更激進(jìn)的引領(lǐng)邊緣創(chuàng)新。

這一系列邊緣戰(zhàn)略的邏輯推演和轉(zhuǎn)化能在中國(guó)手機(jī)行業(yè)普遍發(fā)生，或許有意無(wú)意的體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化里的太極陰陽(yáng)辯證的思想（如上圖），“中心”和“邊緣”的辯證關(guān)系是: 中心和邊緣是兩個(gè)辯證的概念，他們存在的意義就在于彼此作為映射共同存在，單獨(dú)一個(gè)“中心”或者“邊緣”并不存在。

其實(shí)在太極圖中，這種關(guān)系可以很完美的展現(xiàn)出來(lái):其一，一個(gè)系統(tǒng)的中心（魚眼）在對(duì)立轉(zhuǎn)換的兩個(gè)邊緣；其二，中心和邊緣的界限是相對(duì)的；其三，整個(gè)系統(tǒng)處于不斷運(yùn)動(dòng)狀態(tài)中；其四，系統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)動(dòng)力可以分別從中心和邊緣維度出發(fā)。

從這個(gè)角度看，任正非最重要的管理思想“熵減”和“耗散”有著相關(guān)的思想結(jié)構(gòu)，“熵減”強(qiáng)調(diào)減少不確定性尋找邊緣未來(lái)中心，“耗散”則是轉(zhuǎn)換現(xiàn)實(shí)中心的能量轉(zhuǎn)換到未來(lái)中心布局。對(duì)比華為戰(zhàn)略，或許也可以說(shuō)：華為和榮耀都像是一個(gè)太極系統(tǒng)的黑白，OV彼此也應(yīng)該如此，甚至華為系和OV小米也可以放在太極中感受到他們的動(dòng)態(tài)滲透和變化的大邏輯。

中國(guó)手機(jī)企業(yè)階段性成功的背后，充滿著值得總結(jié)的深刻戰(zhàn)略甚至哲學(xué)基礎(chǔ)，“邊緣戰(zhàn)略”思維不僅符合東方哲學(xué)的陰陽(yáng)辯證，也基于西方科學(xué)精神的解構(gòu)主義：

第一，“邊緣戰(zhàn)略”承認(rèn)一個(gè)組織應(yīng)當(dāng)是多維的，因而它的“戰(zhàn)略核心”是模糊的——它可能追求高銷量、也可能是希望可以做出讓顧客滿意的產(chǎn)品、再或者是組織好的聲譽(yù)，邊緣戰(zhàn)略就是突出強(qiáng)調(diào)組織活動(dòng)“中心”的動(dòng)態(tài)模糊性。

所謂的中心就是你投入最多人力、物力，當(dāng)下營(yíng)銷最側(cè)重的地方。這個(gè)你認(rèn)為的“中心”可能是在某個(gè)維度的中心位置上，并且在驅(qū)動(dòng)你的組織，但是它不是其它維度上的中心，在其它的維度上它是無(wú)力驅(qū)動(dòng)組織的。隨著我們的視角的變化，中心也在發(fā)生著變化。而這正好也反映了中國(guó)手機(jī)品牌的模糊性和多面性。

第二，“邊緣戰(zhàn)略”也承認(rèn)變化在無(wú)時(shí)無(wú)刻發(fā)生。今天或許還被我們當(dāng)成是戰(zhàn)略制高點(diǎn)，明天就變成了累贅。在我們?nèi)缃袢蚨嘣獎(jiǎng)討B(tài)的商業(yè)環(huán)境中，并不是一個(gè)所謂的“變不變天”的問題，而是“什么時(shí)候”的問題。因此，我們當(dāng)下所經(jīng)歷的“中心”可能在，或者不在，再或者不再在你的價(jià)值主張定位之內(nèi)。也正因如此，邊緣戰(zhàn)略內(nèi)化了戰(zhàn)略變化的本質(zhì)。它鼓勵(lì)你不要只關(guān)注眼下，而要用更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角去思考，組織有何而來(lái)，又去往何處。

綜上，中國(guó)手機(jī)行業(yè)歷史性崛起的深刻邏輯在于行業(yè)領(lǐng)先的戰(zhàn)略能力，在這場(chǎng)世界性的頂級(jí)公司參與的強(qiáng)手爭(zhēng)霸中，中國(guó)手機(jī)品牌不僅學(xué)習(xí)對(duì)手，也不斷從自身的邊緣視角尋求機(jī)遇?！叭A榮米OV”五大品牌不僅體現(xiàn)了東方哲學(xué)的辯證思想，也同時(shí)深刻的學(xué)習(xí)西方管理科學(xué)模塊化推動(dòng)戰(zhàn)略和組織的聯(lián)動(dòng)變革。而今，中國(guó)手機(jī)品牌幾乎成了中國(guó)制造最閃亮的名片，從更高級(jí)的戰(zhàn)略競(jìng)合關(guān)系中，通過(guò)不斷尋找新的“邊緣戰(zhàn)略”動(dòng)能，變化中體現(xiàn)著生機(jī)。

究其根本，頂級(jí)商戰(zhàn)中，“邊緣戰(zhàn)略”對(duì)于“華榮米OV”來(lái)講不僅是中心化的防腐劑，更是牽引未來(lái)的核心思想。

邊緣視角不僅讓各大廠家謙虛學(xué)習(xí)友商和奮斗自強(qiáng)，更能從未來(lái)看現(xiàn)在，勇于突破、堅(jiān)定聚焦，這或許就是中國(guó)手機(jī)歷史性崛起的深刻邏輯。

而同時(shí)，“邊緣戰(zhàn)略”思想也時(shí)刻提醒已經(jīng)處于“中心化成功”的智能手機(jī)企業(yè)，如何防止自身被顛覆、被超越，必須迅速的找到未來(lái)中心延續(xù)生命、續(xù)寫傳奇。