一、火熱與混亂

數字化轉型應該是近年來工業(yè)界最流行、最時髦的詞匯，近幾個月肆虐的新冠疫情，讓視頻會議、遠程教育、網絡展覽、云簽約等互聯(lián)網商業(yè)模式大行其道，推動數字化轉型的熱度“更上層樓”，從IT圈，到工業(yè)界，到政府各界人士都在討論數字化轉型。

但非常有趣的是，差不多每個人口中的那個“數字化轉型”都只是自己心中的樣子，一旦大家坐在一起談論數字化轉型的定義，總會發(fā)現(xiàn)原來大家說了半天的完全一樣的五個字，竟然會闡發(fā)出大相徑庭的不同的內涵。

筆者著意搜集研究了十幾個不同行業(yè)的專家或者業(yè)界領袖的論述，參加了N多個討論會，各行各業(yè)給出的“數字化轉型”定義大致歸納概括為四類：

IT界：關鍵詞是“技術”。無論是微軟、IDC還是華為，討論數字化轉型都更關注實現(xiàn)轉型的技術、平臺、數據治理的能力等。

咨詢公司：關鍵詞是“戰(zhàn)略”。無論是埃森哲、麥肯錫、德勤還是高德納，都認為轉型的最重要的特質是戰(zhàn)略，一定要從戰(zhàn)略層面落實轉型。

政府：關鍵詞是“經濟”。政府觀念里的數字化轉型更宏觀，更多強調企業(yè)向數字經濟的遷移。

企業(yè)：來自企業(yè)的專家給出的定義更多、更細，異彩紛呈、各具自身行業(yè)特色。由于行業(yè)不同，大家認識到的數字化轉型大多是從所在行業(yè)、甚至是本企業(yè)的業(yè)務特點或信息化發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，囿于自身，各有道理，就好像盲人摸象，各持己見。

二、最簡潔定義

定義是思想的燈塔，一個清晰的定義，能夠幫助我們掃清認識上的迷霧、減少混亂、抓住本質，找到正確的前進方向。筆者給出的定義是，數字化轉型是“以價值創(chuàng)新為目的，用數字技術驅動業(yè)務變革的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”。

在這個定義里，明確了數字化轉型的目的是“價值創(chuàng)新”，即為企業(yè)創(chuàng)造新的價值；明確了數字化轉型的驅動力是“數字技術”，其他驅動力帶來的企業(yè)變革不能算是數字化轉型，如利用金融杠桿帶來的簡單并購；明確了轉型的對象是“業(yè)務”；明確了轉型的本質是“變革”；明確了數字化轉型的性質是“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”，是一個長期的過程，而不是一個短期的信息化項目。

一定要把數字化轉型和改革區(qū)分開來。改革通常是由高層決策驅動而不是數字技術驅動，改革通常是從組織變革入手，進而帶動業(yè)務調整。轉型正好相反，由于業(yè)務的轉型，帶動組織開展與業(yè)務相適應的調整。數字化轉型的實質是改變生產力（數字技術驅動），進而帶動生產關系的變革。

一定要把數字化轉型和一個數字化項目區(qū)分開來。數字化轉型是企業(yè)戰(zhàn)略，是一個長期的宏觀的目標，不可能一蹴而就。過分關注短期效益，忽略長期價值，評價體系適當，這就是為什么當下盛傳數字化轉型成功率很低只有百分之幾的原因。

并非所有的業(yè)務轉型都是數字化轉型。譬如企業(yè)并購是業(yè)務轉型的常見手段，但這種轉型是否是數字化轉型，關鍵看驅動力是什么。融創(chuàng)公司入主樂視是一個典型的跨界案例，房地產公司往新技術公司轉型發(fā)展。但融創(chuàng)根本不具備必須的數字技術能力，因此這個按理只能算是一個簡單的并購，不能把這一場敗仗記在數字化轉型頭上。假如融創(chuàng)自身有功能強大的數字技術平臺，把樂視的業(yè)務裝載到自己的平臺上，用數字技術賦能、提升、放大，或者反過來，融創(chuàng)把自己的業(yè)務加載到樂視強大的數字化平臺上（如果有的話）提升放大，這場融創(chuàng)和樂視的轉型大戲肯定不會是如現(xiàn)在這般慘淡收場，也許就是一場大家喜聞樂見、其樂融融的數字化轉型成功的輕喜劇。

數字化轉型不是一個“垃圾筐”，不能什么貨色都往這個框里裝。沒有清晰的認識，就不會有準確的評價體系，就會出現(xiàn)思想和行動上的混亂，這種混亂足以毀掉數字化轉型的美好前景。

三、數字化轉型的四個發(fā)展階段

數字化轉型不是從天而降的“飛來峰”，而是隨著數字技術的發(fā)展，和企業(yè)業(yè)務不斷融合自然出現(xiàn)的一種新的經濟現(xiàn)象。因此，一定要清晰的看到這種融合從無到有、從低到高，從被動融合到主動驅動這樣一個遞進的發(fā)展路徑。

第一個階段是賦能。數字化賦能是數字化轉型的初級階段，也是必要階段，通過這一階段的實踐，能夠培育企業(yè)的數字化文化，提高員工的數字化意識和對轉型的信心。如通過物聯(lián)網、移動應用等數字技術的使用，油田企業(yè)巡井、管道企業(yè)巡管、煉化企業(yè)外操的勞動強度大幅度降低，用人減少、效率提高，企業(yè)和員工雙雙受益。通過對產品的賦能可以快速提升產品功能、性能，改進用戶體驗，增加產品的附加值，如對冰箱、電視、空調的數字化賦能。

賦能的特征“點狀” 。規(guī)模小、風險低、見效快。雖然是點狀的，但可以多點并行，甚至達到星羅棋布，產生“面狀”的價值。

第二個階段是優(yōu)化。優(yōu)化通常是針對一個或者多個業(yè)務流程，在數字化的基礎上，利用數字化建模技術進行流程優(yōu)化。優(yōu)化可以在部分流程上展開，也可以全流程優(yōu)化。通過優(yōu)化可以實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)，包括人力、設備設施、原材料、能源和水等。通常能夠達到縮短流程、減少人力、降低能耗、提升時效等效果，是企業(yè)降本增效的利器。

流程優(yōu)化通常要求較高的數字化水平、大量的數據積累、強大的建模能力和巨大的算力，很多情況下還需要大量的儀器儀表配置來提供實時數據采集能力。

成功的優(yōu)化項目通常具有巨大的經濟效益。

優(yōu)化通常具有線狀特征。常見的如離散工業(yè)的流水線、裝配線，流程工業(yè)的某個流程，物流配送、能流配置、野外施工的作業(yè)路線等。區(qū)域優(yōu)化和全局優(yōu)化通常也是圍繞一個業(yè)務主線展開。

第三個階段是轉型。這是數字化轉型的原始形態(tài)。把原來“轉不動”的傳統(tǒng)業(yè)務，經過數字化技術的賦能和潤滑，實現(xiàn)輕松轉身?！按笙笠材芴琛?，“大象” 蘊含的巨大能量將得以有效釋放，從而產生巨大的額外價值。云計算是傳統(tǒng)計算能力的最成功的轉型，不僅造就了世界排名第一的亞馬遜云，也創(chuàng)造了整個云產業(yè)。

轉型具有“面” 的特征，通常是覆蓋一定范圍的一個完整業(yè)務單元。因為這樣具有完整價值，更容易“服務化”，更容易找到用戶、打開新的市場。如中國石化的物資采購部門，每年有巨大的采購任務，要求他們必須以最快的效率、最優(yōu)的價格采購到質量可靠的產品。多年的積累，培育形成的具有巨大競爭優(yōu)勢的采購能力：“保供能力”，這種能力通過電子商務平臺的賦能，使其轉換為一種可交付的“采購服務能力”，走出中國石化，服務其他企業(yè)，從而為石化帶來新的利潤增加值。這就是采購部門這個業(yè)務單元（BU）的數字化轉型。

第四個階段是再造。再造是數字化轉型的高級階段，是傳統(tǒng)企業(yè)脫胎換骨轉化為數字化企業(yè)的關鍵一步。一般有兩種類型的再造：一是企業(yè)內部與數字化生產力相適應的生產關系的再造，可以是企業(yè)內部某一獨立的業(yè)務單元如產品銷售板塊，也可以是企業(yè)整體。通過再造讓古老的企業(yè)煥發(fā)青春，使數字化生產力得到充分的釋放。這種再造方式揚棄的是傳統(tǒng)的組織管理架構，業(yè)務本質沒有變化。二是打破企業(yè)邊界，以并購、融合、創(chuàng)新等跨界方式實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)模式再造。這種再造意味著逐漸拋棄或轉變原有的核心業(yè)務，尋求新的盈利模式。

四個階段不一定必須完成第一階段才能開始第二個階段，而是可以交叉或者并行發(fā)展。尤其是在一些大型企業(yè)，不同的業(yè)務單元由于業(yè)務性質或者數字化水平的差異，有可能分別處于不同的階段。因此，我們也把四個階段稱作四種模式，在有些企業(yè)內部就會出現(xiàn)多個模式并存。

這種四個階段或者四種模式的劃分方法，對于企業(yè)認識自身所處的數字化轉型狀況很有幫助。每個企業(yè)的CEO，尤其是CIO的腦海中（最好是在桌面上）都應該有一副清晰的“數字化轉型路線圖”，這就相當于一個決勝轉型戰(zhàn)略的“軍事沙盤”，對照這個沙盤不但能清晰的看到自己的“軍力部署”，更能準確的找到主攻方向，快速取勝。

四、數字化轉型落地五步法

各行各業(yè)的數字化水平不同，業(yè)務特點及相應的生產經營環(huán)境也有很大差異，因此，數字化轉型不可能有整齊劃一的步調，要規(guī)避轉型的風險，實現(xiàn)轉型價值最大化，就要遵循試點先行、步步為營、循序漸進的轉型落地策略。

1、規(guī)劃先行：數字化轉型是經濟發(fā)展的大潮流，要放眼長遠、順勢而為，就要有一套適合本行業(yè)特點、本企業(yè)現(xiàn)狀的長遠發(fā)展規(guī)劃，久久為功，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2、選擇試點：選擇條件比較成熟、人才、技術等各種關鍵要素比較齊備，見效快的領域作為先行先試的起點，快速見效、收獲經驗、樹立信心。

3、試點效果評價：隨時評價試點工作成效，不要高估短期效益，更不要低估長期價值。

4、復制放大，擴大范圍：選擇相近或相似的業(yè)務場景，復制并放大試點的成功經驗。

5、運行優(yōu)化，持續(xù)調整：在業(yè)務運行過程中，緊跟新技術快速發(fā)展的步伐，不斷優(yōu)化、快速迭代。適時評估轉型的進展和成敗得失，據此優(yōu)化和調整企業(yè)轉型發(fā)展規(guī)劃。

無論企業(yè)數字化轉型處于哪個發(fā)展階段，或者采用四種模式的哪一種，都應當遵循五步法的落地路徑。因為數字化轉型是一種探索，無論是所采用的數字化技術，還是所變革的業(yè)務模式，都沒有成熟可靠的案例，探索的步伐需要“顫顫驚驚、如履薄冰、如臨深淵”的專注和謹慎。

縱觀世界各國數字化轉型的案例，能夠達到預期目的的成功轉型案例，在所有轉型實踐中的占比不高。究其原因，除了數字化轉型概念模糊、評估體系錯位等因素外，還有很多需要特別關注的影響因素。概念清晰、認識統(tǒng)一、方向明確是數字化轉型的首要條件；企業(yè)戰(zhàn)略層的親力推動和數字技術能力建設是數字化轉型的根本保障；穩(wěn)妥推進，步步為營，是取得轉型成功的不二法門。

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