日本家電業(yè)的中國(guó)救世主

2019年5月，朝日電視臺(tái)《定番時(shí)間》（テイバン?タイムズ）欄目，播出了一期高端家用電器調(diào)研，主持人來(lái)到AQUA株式會(huì)社總部，實(shí)地探訪該公司高端冰洗（冰箱&洗衣機(jī)）產(chǎn)品的研發(fā)細(xì)節(jié)，特別是其容量達(dá)500升的TZ系列超薄冰箱，憑借超群的產(chǎn)品性能和設(shè)計(jì)感，在以超薄大容量為潮流的日本高端家用冰箱市場(chǎng)一舉成為熱門(mén)產(chǎn)品，這一爆款產(chǎn)品背后極具“工匠精神”的嚴(yán)苛質(zhì)量測(cè)試細(xì)節(jié)，讓節(jié)目主持和嘉賓也驚嘆不已。

日本觀眾可能不知道，AQUA正是中國(guó)海爾集團(tuán)面向日本和東南亞市場(chǎng)的子品牌。

AQUA品牌發(fā)展史，也是日本家電產(chǎn)業(yè)衰亡與新生歷程的一個(gè)縮影。

作為最早進(jìn)入中國(guó)投資建廠的日本產(chǎn)業(yè)巨頭，曾經(jīng)的中國(guó)家電企業(yè)“老師”三洋電機(jī)，在財(cái)務(wù)危機(jī)中苦苦掙扎多年后，最終于2009年被松下公司吸收合并，成為后者子公司。合并之后，松下對(duì)曾經(jīng)的戰(zhàn)略伙伴三洋電機(jī)并沒(méi)有顧念什么香火情，與松下本社業(yè)務(wù)重疊、利潤(rùn)率低的業(yè)務(wù)板塊被干脆利落地剝離出售，回籠現(xiàn)金。

本就在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上節(jié)節(jié)敗退的三洋白色家電業(yè)務(wù)，于2011年以8億多人民幣的對(duì)價(jià)被世界最大的白色家電企業(yè)—海爾集團(tuán)收購(gòu)，盡管標(biāo)的金額不大，但這卻是日本大型制造業(yè)企業(yè)首次將主要業(yè)務(wù)板塊售予中國(guó)廠商，成為具有里程碑意義的重大產(chǎn)業(yè)事件。

不被任何人看好的三洋白電，在海爾集團(tuán)接手后神奇地起死回生。

2012年，海爾集團(tuán)將AQUA確定為三洋白電業(yè)務(wù)板塊新的商號(hào)（主品牌），在數(shù)年的內(nèi)部資源調(diào)整優(yōu)化后，進(jìn)入海爾全球化生產(chǎn)研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的AQUA煥發(fā)了新的生機(jī)，從長(zhǎng)期虧損轉(zhuǎn)入持續(xù)盈利，隨著富有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品不斷推出，在日本國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)也開(kāi)始了逆襲，成為近年來(lái)市場(chǎng)份額增速最快的品牌，在超薄大容量冰箱、社區(qū)自助洗衣機(jī)等新興細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)地位。

中國(guó)企業(yè)對(duì)日本家電產(chǎn)業(yè)的“化腐朽為神奇”，AQUA并非孤例。

2016年，市場(chǎng)地位遠(yuǎn)超三洋的東芝公司，將冰洗類(lèi)業(yè)務(wù)板塊（東芝家電）以三十多億人民幣的對(duì)價(jià)出售給了中國(guó)美的集團(tuán)，同樣是在進(jìn)入美的全球生產(chǎn)研發(fā)體系后，東芝家電煥發(fā)了生機(jī)，根據(jù)最新的美的集團(tuán)三季報(bào)數(shù)據(jù)，即便在新冠疫情的沖擊下，東芝家電前三季度收入依然達(dá)到了120-130億人民幣，實(shí)現(xiàn)了同比正增長(zhǎng)，在日本市場(chǎng)份額穩(wěn)步擴(kuò)大，美的集團(tuán)方面在業(yè)績(jī)交流會(huì)中也樂(lè)觀的預(yù)期，將在三年內(nèi)使東芝回到所有家電品類(lèi)日本市場(chǎng)前三的地位。

日本家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了怎樣的變遷？中國(guó)資本為何能夠重振日本家電制造業(yè)？科工力量為您一一解讀。

02

日本家電產(chǎn)業(yè)衰亡記

家用電器，曾經(jīng)是日本制造的象征，日本高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的代表。

在上世紀(jì)八十年代如日中天的階段，松下、東芝、索尼等日本大型綜合電機(jī)集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入，普遍有七八成來(lái)自于黑電（電視機(jī)錄像機(jī)）、白電（冰箱空調(diào)洗衣機(jī)）等家用電器產(chǎn)品，在海外發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，這些日本品牌家電“大件”往往就是一個(gè)家庭財(cái)富和階層的終極象征，例如在二十多年前的中國(guó)，29英寸或更大尺寸的松下彩電售價(jià)動(dòng)輒上萬(wàn)，一臺(tái)日本原裝進(jìn)口彩電等于當(dāng)?shù)匾惶追孔?，大概不算十分夸張的價(jià)值對(duì)比。

然而隨著東南亞金融危機(jī)的爆發(fā)，昭和時(shí)代“日本制造”狂飆突進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，產(chǎn)業(yè)-金融-官僚復(fù)合體最終熄火，日本經(jīng)濟(jì)的“生態(tài)環(huán)境”為之一變，家電產(chǎn)業(yè)的衰敗也就此拉開(kāi)帷幕，短短二十年，家電已經(jīng)從“日本制造”的象征，變成了“日本制造”的累贅，三洋電機(jī)這樣本就在市場(chǎng)格局中處于劣勢(shì)的玩家，以不同形式紛紛出局，即便是原有的頭部企業(yè)，也不再對(duì)這個(gè)日益縮水的市場(chǎng)投入精力。

（日本家電產(chǎn)業(yè)的衰落軌跡）

在今天的日本大型機(jī)電、電子集團(tuán)業(yè)務(wù)版圖中，家電乃至更廣義的消費(fèi)電子產(chǎn)品普遍已經(jīng)邊緣化，日本品牌在大踏步地退出個(gè)人終端消費(fèi)市場(chǎng)，貢獻(xiàn)過(guò)半比例營(yíng)業(yè)收入的，已經(jīng)是面向電子、汽車(chē)、建筑業(yè)等企業(yè)客戶(hù)的零部件和材料等中間品。以目前日本綜合電機(jī)制造商的領(lǐng)軍企業(yè)日立為例，家電業(yè)務(wù)僅占其總體營(yíng)業(yè)收入的5%左右。

日本家電曾經(jīng)行銷(xiāo)全球的盛況也早已成為昨日黃花，中韓等國(guó)的新興家電巨頭風(fēng)卷殘?jiān)平庸芰巳毡炯译姷暮Ｍ馐袌?chǎng)份額，甚至在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，“國(guó)產(chǎn)”家電的地盤(pán)也日益縮水，家用電器類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)口在2000年后已經(jīng)超過(guò)出口額，并且貿(mào)易入超越來(lái)越大，日本消費(fèi)者嘴上堅(jiān)定不移支持“技術(shù)力”超群的“國(guó)貨”，身體卻非常誠(chéng)實(shí)地選擇了性?xún)r(jià)比超高的中國(guó)家電。

（曾經(jīng)的家電制造霸主日本，已經(jīng)成為家電產(chǎn)品凈進(jìn)口國(guó)）

日本家電產(chǎn)業(yè)為什么會(huì)在如此短時(shí)間內(nèi)走向衰亡？

以往過(guò)多的商業(yè)評(píng)論集中于企業(yè)微觀層面，比如綜合電機(jī)制造商的“垂直整合”生產(chǎn)系統(tǒng)相較新世紀(jì)以來(lái)形成的全球化“水平分工”生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)效率劣勢(shì)，又比如日本企業(yè)的過(guò)度“技術(shù)中心主義”，堆砌公司研發(fā)的新技術(shù)成果，卻忽視對(duì)最終用戶(hù)，也就是消費(fèi)者實(shí)際需求的理解，從而產(chǎn)生產(chǎn)品迭代的“加拉帕戈斯化”（garapagosu-ka）現(xiàn)象，越來(lái)越遠(yuǎn)離市場(chǎng)主要趨向。

我們則會(huì)將視野拉得更寬一些，為您梳理更宏觀的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素。

03

榕樹(shù)—榕小蜂生態(tài)系統(tǒng)

市場(chǎng)是每一個(gè)微觀交易的總和，微觀交易行為的變化，最終匯集成一個(gè)產(chǎn)業(yè)的生滅興衰。

當(dāng)企業(yè)與家庭部門(mén)的行為形成互利狀態(tài)，也就是消費(fèi)者需求旺盛，企業(yè)快速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，員工收入提高，有更高的消費(fèi)能力，進(jìn)一步刺激需求...在宏觀上就表現(xiàn)為一個(gè)產(chǎn)業(yè)乃至一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展壯大。反過(guò)來(lái)，當(dāng)企業(yè)和家庭部門(mén)的微觀行為變化，企業(yè)基于不利的預(yù)期壓縮投入，員工收入停滯，基于同樣的不利預(yù)期壓縮消費(fèi)...顯而易見(jiàn)，當(dāng)企業(yè)和家庭部門(mén)都普遍預(yù)期“冬天”要到來(lái)的時(shí)候，這些微觀主體的活動(dòng)就會(huì)使一個(gè)產(chǎn)業(yè)乃至一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展真的進(jìn)入“冬天”。

從企業(yè)決策的層面看，日本綜合電機(jī)制造商面對(duì)家電市場(chǎng)增長(zhǎng)停滯的前景，幾乎每一個(gè)應(yīng)對(duì)孤立來(lái)看都是正確的，如提高高端產(chǎn)品比重，擴(kuò)展其他高毛利的新產(chǎn)品或中間品業(yè)務(wù)，壓縮企業(yè)內(nèi)部管理成本，海爾、美的、格力等中國(guó)家電巨頭也不約而同在做類(lèi)似的業(yè)務(wù)優(yōu)化。

然而企業(yè)的調(diào)整與家庭部門(mén)的調(diào)整耦合共振，卻產(chǎn)生了截然不同的結(jié)果，在日本的案例中，家庭部門(mén)的反應(yīng)除了在消費(fèi)上越來(lái)越保守，還表現(xiàn)為在職場(chǎng)上“打工人”之間的內(nèi)卷競(jìng)賽，員工與企業(yè)的行為不再是基于一致的目標(biāo)，而是構(gòu)成對(duì)抗性的緊張關(guān)系，由此形成了企業(yè)效率優(yōu)化的悖論，日本職場(chǎng)在千禧年后，越來(lái)越流行無(wú)效的996加班和部門(mén)酒會(huì)等權(quán)力規(guī)訓(xùn)，以普遍化的“過(guò)勞”來(lái)抱團(tuán)捆綁企業(yè)人事權(quán)，在每一個(gè)崗位和部門(mén)對(duì)于“業(yè)績(jī)”的需求中，通過(guò)繁復(fù)冗余的橫向縱向會(huì)議、文書(shū)反而增加了大量管理成本，降低了企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品迭代的效率。

在宏觀上我們還看到了同樣奇特的景象，日本企業(yè)部門(mén)新世紀(jì)以來(lái)累積了高達(dá)600萬(wàn)億日元的現(xiàn)金資產(chǎn)卻不投資，家庭部門(mén)同樣手握巨額現(xiàn)金，對(duì)債券股票等投資品卻興趣寥寥，如同田鼠過(guò)冬般競(jìng)相“窖藏”現(xiàn)金的微觀個(gè)體，共同使日本經(jīng)濟(jì)陷入到一種“凍結(jié)”狀態(tài)。

在自然界，榕樹(shù)和榕小蜂在進(jìn)化中形成的生態(tài)系統(tǒng)頗有助于我們理解經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的底層邏輯。

在正常狀態(tài)下，榕樹(shù)為榕小蜂提供產(chǎn)卵機(jī)會(huì)，榕小蜂則為榕樹(shù)進(jìn)行傳粉授粉，兩者的互惠行為將使其種群同步得到壯大，然而在季節(jié)條件惡化等情況下，科學(xué)家卻發(fā)現(xiàn)這一互惠系統(tǒng)的一種瓦解機(jī)制，榕小蜂為了自己種群在嚴(yán)酷環(huán)境下的生存，會(huì)只產(chǎn)卵不傳粉，而榕樹(shù)則會(huì)通過(guò)分泌一些特殊代謝物，抑制榕小蜂寄生的卵發(fā)育，使榕小蜂種群絕滅，直到新的鄰近蜂群填補(bǔ)過(guò)來(lái)。

日本經(jīng)濟(jì)“失去的二十年”及其間的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)衰敗，恰恰與這一生物互惠行為的瓦解有著共通的機(jī)制。

04

點(diǎn)石成金的秘訣

中國(guó)企業(yè)的入場(chǎng)，打破了這個(gè)僵局。

戰(zhàn)略方針和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，是中國(guó)家電企業(yè)“化腐朽為神奇”的兩大法寶。

中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略方針，往往非常明確集中于經(jīng)營(yíng)結(jié)果，而在傳統(tǒng)日本企業(yè)，資方往往并不能對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行直接控制，有著森嚴(yán)年資序列，從校招新人到企業(yè)代表構(gòu)成的“嫡系”正社員共同體才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)力的真正掌握者，日本大企業(yè)的轉(zhuǎn)型之難，很大程度上就在于年功序列這一體制的僵化和堅(jiān)硬，使任何宏大的企業(yè)“再建”規(guī)劃都難免流于形式，去年的熱門(mén)日劇《半澤直樹(shù)》中，對(duì)這種以出身劃線的企業(yè)內(nèi)“山頭”及其人事權(quán)就有著生動(dòng)刻畫(huà)。

而中國(guó)企業(yè)的入局，則能夠輕裝上陣，用基于控股權(quán)的顯性權(quán)力，去抑制“一筋”社員共同體的默認(rèn)權(quán)力，以AQUA公司為例，海爾集團(tuán)收購(gòu)后，通過(guò)大量增加管理序列和社會(huì)招聘（中途入社），建立起了對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的有效控制能力，這是其后一系列業(yè)務(wù)優(yōu)化措施能夠有效落實(shí)的基礎(chǔ)。

中國(guó)制造業(yè)要素集聚所形成的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，則是中國(guó)家電企業(yè)的另一大法寶。

在AQUA和東芝這兩大典型收購(gòu)案中，被收購(gòu)企業(yè)高管不約而同提到了中國(guó)母公司的生產(chǎn)能力優(yōu)勢(shì)，AQUA和東芝品牌家電，通過(guò)母公司生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，制造成本得以有效壓縮，同時(shí)，海爾、美的等巨型跨國(guó)公司的全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，也使上述企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)可以得到海外技術(shù)支持，這些要素共同匯集成了產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，例如在海爾公司收購(gòu)后，其全球領(lǐng)先的洗衣機(jī)技術(shù)就幫助AQUA在日本市場(chǎng)形成了突破。

殷鑒不遠(yuǎn)，在同樣已經(jīng)明顯出現(xiàn)存量博弈特點(diǎn)的中國(guó)家電市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)品牌未來(lái)能夠避免重蹈日本的覆轍么？

答案是確定無(wú)疑的，仍然還年輕，甚至許多第一代創(chuàng)業(yè)者仍在當(dāng)打之年的中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)，不但有向高端突破的雄心，也有踏踏實(shí)實(shí)做好低端市場(chǎng)的靈活身段，在廣闊的亞非拉市場(chǎng)，中國(guó)家電已經(jīng)扎下了深厚的根基，并且在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)難以找到有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而只要能牢牢扎根新興市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)就不會(huì)在經(jīng)濟(jì)版圖重構(gòu)和產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)變遷的浪潮中被拋到岸邊。

原文標(biāo)題：中國(guó)人如何拯救日本家電產(chǎn)業(yè)

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