2.流框架

Flow Framework為實(shí)現(xiàn)價(jià)值流管理，連接IT和業(yè)務(wù)，并將傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖?jī)效的技術(shù)公司提供了藍(lán)圖。整個(gè)框架分為四層：

最底層是工具網(wǎng)絡(luò)，將設(shè)計(jì)、創(chuàng)建、發(fā)布和運(yùn)維等連接起來，表示為集成模型，可以通過連接指數(shù)來衡量；

第2層是工件/制品網(wǎng)絡(luò)，將各種活動(dòng)等連接起來，構(gòu)建活動(dòng)模型，可以通過可跟蹤指數(shù)來衡量；

第3層是價(jià)值流網(wǎng)絡(luò)，連接價(jià)值，構(gòu)建產(chǎn)品模型，可以通過對(duì)齊指數(shù)來衡量；

最上面一層是價(jià)值流度量，有8個(gè)度量指標(biāo)，從流度量（流速度、流效率、流時(shí)間、流負(fù)載）到業(yè)務(wù)結(jié)果度量（價(jià)值、成本、質(zhì)量、幸福），這些度量建立在流分布到度量之上，流分布會(huì)涉及特性、缺陷、風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)債務(wù)等分布。

3. 流分布

流分布（Flow Distribution）是特定價(jià)值流中流項(xiàng)目(特性、缺陷、技術(shù)債務(wù)、風(fēng)險(xiǎn))的比例，可以根據(jù)最大化業(yè)務(wù)價(jià)值的需要進(jìn)行調(diào)整。由最了解價(jià)值流當(dāng)前狀態(tài)、支持價(jià)值流所需的人員和流程的工作人員設(shè)定，流分布幫助開發(fā)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)人員/產(chǎn)品經(jīng)理等進(jìn)行重要的對(duì)話，討論如何權(quán)衡業(yè)務(wù)的影響。

對(duì)于新產(chǎn)品發(fā)行版來說，高速的功能流是很好的，但它通常以其他項(xiàng)目為代價(jià)，如bug、技術(shù)債務(wù)，這將削弱產(chǎn)品的價(jià)值。流分布可以幫助我們明確業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)。

還可以為整個(gè)組織設(shè)置該指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。例如，微軟的“可信計(jì)算”計(jì)劃，將公司的重點(diǎn)放在了風(fēng)險(xiǎn)和安全改進(jìn)上。如果某企業(yè)受到來自更靈活的其它公司的威脅，那該企業(yè)可能希望從舊的平臺(tái)轉(zhuǎn)移到云上，并優(yōu)化軟件交付，以便快速為客戶帶來新功能。

另一個(gè)案例：美國(guó)一家大型醫(yī)療保健企業(yè)的一個(gè)產(chǎn)品有22,000名臨床從業(yè)人員使用，該產(chǎn)品的Helpdesk呼叫量非常高，這反過來影響了開發(fā)人員的功能開發(fā)能力。大多數(shù)問題不是軟件缺陷，而是對(duì)新功能的誤解，雖然這些問題可以通過對(duì)話、溝通解決。然而，這種開銷消耗了大量的帶寬，降低了價(jià)值流開發(fā)新特性的能力。所以有人懷疑每周發(fā)布新功能、對(duì)工作流的更改對(duì)于臨床從業(yè)者來說太快了，而且流分布指標(biāo)也清楚地證實(shí)了這種預(yù)感。通過分析流分布，他們可以看到工作負(fù)載高度傾向于缺陷，幾乎沒有留給新功能的開發(fā)工作。

基于上述假設(shè)——每周特性發(fā)布的節(jié)奏過快，用戶社區(qū)無法吸收，所以他們決定將發(fā)布時(shí)間推遲到每四周一次，與每月的簡(jiǎn)訊（newsletter）同步。簡(jiǎn)訊是由溝通和培訓(xùn)部門制作的，它列出了即將發(fā)布的版本中將發(fā)生的所有變化。維護(hù)版本仍然是每周發(fā)布一次。這種快速而簡(jiǎn)單的改變的結(jié)果是，問題單減少了95%，特性交付速度（Feature Velocity）翻了三倍。

4. 流效率

流度量的一個(gè)主要部分是跟蹤所有涉及到計(jì)劃、構(gòu)建和交付業(yè)務(wù)產(chǎn)品的工作，如跟蹤交付了多少價(jià)值、工作花費(fèi)了多長(zhǎng)時(shí)間以及有多少在制品（WIP）等，跟蹤哪些工作(編程、測(cè)試、設(shè)計(jì)和所有創(chuàng)造性工作)正在積極進(jìn)行、以確定其浪費(fèi)和等待狀態(tài)阻礙了價(jià)值交付。

流效率（Flow Efficiency）是流項(xiàng)目(特性、缺陷、債務(wù)、風(fēng)險(xiǎn))正在積極工作的時(shí)間占價(jià)值流中所花費(fèi)的總時(shí)間的百分比。如果流效率很低，那就說明由于某種原因制品經(jīng)常處于等待狀態(tài)。

這里，我們可以看到多米諾骨牌效應(yīng)：等待的項(xiàng)目越多，意味著WIP(流負(fù)載)越多，價(jià)值流中的隊(duì)列也就越大。隨著隊(duì)列的增長(zhǎng)，由于過度使用和上下文切換，浪費(fèi)會(huì)增加，甚至?xí)黾舆M(jìn)一步的延遲。使用流效率度量，我們可以很容易地看到過多的等待時(shí)間，并努力減少或消除瓶頸。

需要注意的是，這個(gè)指標(biāo)是基于流時(shí)間(flow time，從進(jìn)入價(jià)值流開始完成工作所花費(fèi)的時(shí)間)，而不是周期時(shí)間(完成制造過程中單個(gè)步驟所花費(fèi)的時(shí)間)。因此，流效率能捕獲上游、下游的等待時(shí)間，從端到端監(jiān)視整個(gè)價(jià)值流。

企業(yè)的價(jià)值流通常包括許多工作狀態(tài)和轉(zhuǎn)換。如此多的變化可能會(huì)使確定工作實(shí)際在哪里等待變得極其困難。因此，能夠抽象這些信息是很重要的。通過強(qiáng)制執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵狀態(tài)：新、活動(dòng)、等待和完成，流框架能夠做到這一點(diǎn)。例如，上述那家大型美國(guó)醫(yī)療保健企業(yè)能夠使用流效率度量其改進(jìn)的流程。盡管他們擁有強(qiáng)大的流速度（Flow Velocity），但團(tuán)隊(duì)的幸福感卻非常低，人們抱怨過多的情境切換。

審核編輯：劉清