海岸君溫馨提醒：

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-主要構(gòu)成部分為：1.真實故事導入2.卓越運營理念掃盲3.具體案例實操講解

可憑需求自主跳轉(zhuǎn)

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專欄簡介

過去近四十年里，中國制造業(yè)實現(xiàn)了從沉寂到崛起的飛躍，巨大的制造業(yè)總量持續(xù)催化著技術(shù)升級與產(chǎn)業(yè)成熟。

隨著后工業(yè)化階段和產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型發(fā)展進程加快，一個新的問題出現(xiàn)了——

只關(guān)注如何把產(chǎn)品制造出來，在速度和數(shù)量上領(lǐng)先他人，能構(gòu)建起企業(yè)的核心競爭力嗎？

我們的答案是，不能；或者說，遠遠不夠。

在這之外，我們還需關(guān)注工程化能力，關(guān)注卓越運營能力。

如何更快更好地制造產(chǎn)品？如何不生產(chǎn)不良品？如何實現(xiàn)零缺陷？這些都有必要系統(tǒng)地納入考評體系和經(jīng)營策略當中。

本專欄旨在以案例為直觀容器，來承載卓越運營理念，來落地全面質(zhì)量管理體系，為試圖著力于此的企業(yè)提供一個多元豐富的信息平臺、參考支點和交流圈層。

更直白點說，我們希望這些案例可以幫助企業(yè)降低成本、提高效率、增進效益，從而達成可持續(xù)競爭。

敬請持續(xù)關(guān)注。

01 序

“彩色錄像帶”與一夜破產(chǎn)的悲情工廠

先給大家講一個真實案例吧。

A工廠一直從事錄像帶透光度檢測及錄像帶外殼生產(chǎn)工作，十幾年里未有大的紕漏，直到一批使用了新原料的產(chǎn)品面世。

該批次產(chǎn)品在到達美國后被檢測出無法使用，產(chǎn)品被全數(shù)退回、罰款高達200萬美金。

一夜之間，一個近千人的工廠倒閉了。

是工廠忽視了質(zhì)量管理，沒做好FMEA分析嗎？非也，實際上他們有FMEA，只不過是一套十幾年間從無更新、直接照搬挪用到任何產(chǎn)品上的FMEA。

這個真實案例用殘酷的退場向我們敲響警鐘：埋藏在源頭的問題，就如一顆隨時都會點燃的不定時炸彈，等到炸開那天，無論后端再怎么救火，也是亡羊補牢，為時已晚。

02 當我們談理念時，我們在談些什么？

時至今日，類似的事情仍舊時有發(fā)生。

所不同的是，越來越多的人開始將質(zhì)量當做一個重要指標來追求，但很少有人真正實現(xiàn)卓越運營。

所謂卓越運營，是指“每個員工都能看到客戶的價值流向，并在價值流向斷裂前將其修復”，在研發(fā)、生產(chǎn)、交付、人員、供應鏈等維度，都遵循業(yè)務流價值流驅(qū)動，提高透明度、效率和協(xié)作性，使企業(yè)能夠敏捷靈活地適應變化，實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營的和諧一致。

黑帶也好，精益管理也罷，卓越運營有著豐富的理念支撐。但一個概念被廣為人知，并不意味著它或它們已經(jīng)實現(xiàn)了真正意義上的科學落地。要想達成目標，首先需要對單個維度進行具體拆解與分析。

因而，我們率先聚焦在了卓越運營的績效指標之一的質(zhì)量指標上。帶著相關(guān)問題，我們采訪了海岸線CEO兼創(chuàng)始人Annie。

Annie表示，受限于軟件技術(shù)和管理認知等因素，管理軟件成為“食之無味，棄之可惜”的雞肋。顧客購買軟件，往往為了應付客戶居多，人變成了它的傀儡，助力反而成了阻力。

“我們要從前面的大認知入手。即使大家都在找最適合最科學的理念，但方法也會千差萬別。我們是不是可以有一種更科學對待它的方式？而不是通過‘我’怎么理解來實現(xiàn)，最終帶來很高的試錯成本和沉沒成本?！?/p>

——海岸線CEO兼創(chuàng)始人Annie

當前，制造業(yè)的關(guān)注點已經(jīng)從“造出來”蛻變至“如何高質(zhì)量發(fā)展”，企業(yè)不得不經(jīng)受更多維度、更高難度的挑戰(zhàn)，在這一過程中，任何索賠、成本都有可能讓企業(yè)遭受沉痛打擊，難以繼續(xù)發(fā)展。

正如開頭所說，從源頭遏制問題，才能讓企業(yè)得到更好發(fā)展。

今天，我們就將結(jié)合海岸線實際客戶案例，先來剖析如何更科學地實現(xiàn)研發(fā)質(zhì)量管理閉環(huán)。

03 找準裁判，一次做對

提升質(zhì)量和可靠性

裁判，是研發(fā)質(zhì)量管理在價值鏈當中的角色定位。

不過，“裁判”卻無法被輕易借用。即使今天的華為在IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）上做得相當之好，卻也難以被行業(yè)大規(guī)模復制，究其原因無外乎讓許多人望而卻步的巨大投入。

那么，該怎么做，如何做?

讓我們來看看海岸線前陣子接到的一個需求——某車企研發(fā)質(zhì)量管控案例。

初次接觸這家車企，是因為其企業(yè)內(nèi)部在大力推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尤以研發(fā)質(zhì)量監(jiān)管及閉環(huán)為核心解決訴求。

圍繞這一點，海岸線專家團隊首先走訪了企業(yè)，進行大量問卷調(diào)研、面談問診，最終明確了該企業(yè)業(yè)務脈絡(luò)，將流程橫軸與任務縱軸梳理清楚，從中探討改善方向和思路。

受篇幅所限，此處我們僅展示部分待改善點：

·一味縮短研發(fā)周期，導致關(guān)鍵路徑缺失，分析遺漏

·研發(fā)后期質(zhì)量問題集中爆發(fā)，研發(fā)陷入“救火式戰(zhàn)役”

·質(zhì)量損失成本居高不下

......

結(jié)合該企業(yè)的業(yè)務流程和管理需要，海岸線專家團隊給出了“以預防先發(fā)”為驅(qū)動的研發(fā)質(zhì)量管理解決方案。

首先在質(zhì)量管理思維上，我們以“預防型+進攻型”組合思維為導向，通過問題解決與反溯-再發(fā)防止經(jīng)驗庫-新項目再發(fā)防止應用的數(shù)據(jù)閉環(huán)，規(guī)避掉由以上因素造成的“救火式戰(zhàn)役”。

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質(zhì)量管理模式革新

從“進攻型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A防+進攻”組合型

#問題解決與反溯

·發(fā)起問題幫助質(zhì)量管理人員找到問題所在；

·問題分析圍繞問題嚴重度、發(fā)生度、探測度、復發(fā)率等各要素及其權(quán)重，對問題進行分級判斷；

·采用根因分析、魚骨圖、5Why等方式，分析并確定直接、間接和根本原因；

·通過短期、長期對比實施或措施驗證，讓對策固化至流程體系、技術(shù)標準及行政管理措施，實現(xiàn)預防&預警問題。

#再發(fā)防止經(jīng)驗庫

上一環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的致命、嚴重問題會自動流入問題經(jīng)驗庫，制定精細化數(shù)據(jù)庫管理方法，實現(xiàn)問題分級。

利用再發(fā)防止數(shù)據(jù)庫中的案例信息，實現(xiàn)與基礎(chǔ)FMEA的融合，不斷完善FMEA分析的完整性，在后續(xù)車型開發(fā)時，利用DFMEA引導設(shè)計開發(fā)，評估設(shè)計風險，規(guī)避潛在問題的流出。另外通過打通DFMEA到PFMEA的數(shù)據(jù)流通，確保設(shè)計要求在量產(chǎn)環(huán)節(jié)，被嚴格執(zhí)行。

同時，海岸線為再發(fā)防止經(jīng)驗庫設(shè)計了智能化出入庫機制，根據(jù)過往預防履歷、措施效果、質(zhì)量履歷等多個維度，對具備出庫條件的問題及時提醒，保證數(shù)據(jù)庫動態(tài)刷新，從而避免管理投入的冗余和浪費，實現(xiàn)最大管控效果。

#新項目應用

再發(fā)防止經(jīng)驗庫與基礎(chǔ)DFMEA庫融合后，工程師在實際開展新的FMEA項目時，可以充分借鑒歷史經(jīng)驗，盡可能減少或規(guī)避風險。FMEA準備的足夠充分，后續(xù)的應用才有價值。

以一款全新車型的DFMEA為例。

為了將DFMEA落到實處，將DFMEA結(jié)合過程管控計劃，形成一份評審要素表。

作為各階段的檢查清單，確保設(shè)計、質(zhì)量、試驗、生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)將措施落實到位。

針對檢查結(jié)果及對應解決方案，進行項目組層級評審，明確進一步優(yōu)化可行措施。

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設(shè)計預防評審要素表（節(jié)選）

通過早期積極預防及全過程跟蹤落實的質(zhì)量管理閉環(huán)，在不斷循環(huán)流轉(zhuǎn)、優(yōu)化更新中，該車企設(shè)計開發(fā)工作的質(zhì)量和可靠性得到大幅提升，質(zhì)量管控體系得到高效優(yōu)質(zhì)改進。

后續(xù)，我們還將繼續(xù)結(jié)合實際案例，剖析包含研發(fā)質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量、客戶質(zhì)量、供應鏈質(zhì)量等在內(nèi)的全面質(zhì)量管理理念的探索與應用。

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審核編輯 黃昊宇