很多公司，特別離散長流程制造業(yè)，這些公司在編排計劃的時候大部分會采用結(jié)存生產(chǎn)來做二次計劃，也就是每個工序都做計劃，他們習(xí)慣做好月計劃，周計劃，加上T+2或T+3這些不同時間切片的計劃。同時也有在產(chǎn)線每個工序做二次計劃，有的也做線邊倉計劃。我曾經(jīng)見過一個erp系統(tǒng)2個小時跑一次計劃，我說你累不累？人不累，計算機累不累?其實都累。

計劃的統(tǒng)一性是TOC理論的體現(xiàn)，我們只基于瓶頸來排單，同時也是入倉計劃，其他工序不去管它，因為不是瓶頸所以他對物流平衡不會影響，同時還控制他的產(chǎn)能，這個就是非瓶頸工序我們也不會多排生產(chǎn)給它做，只保證瓶頸工序產(chǎn)能開足馬力生產(chǎn)。

計劃統(tǒng)一性對于工序的過站數(shù)據(jù)有起到強關(guān)聯(lián)作用，后續(xù)這些和列隊生產(chǎn)和日結(jié)日清，數(shù)字化及智能制造還有強關(guān)系。

再一個二次計劃或計劃2-4小時再排一次，或者計算機跑計劃，這些都是計劃做了不該做的事情。

當(dāng)統(tǒng)一計劃下發(fā)時，它就要求上下工序必須自己管好計劃下單的生產(chǎn)數(shù)量和批次完成時間。

同時先保證數(shù)量和保證質(zhì)量給下工序，按照工序的生產(chǎn)作業(yè)時間轉(zhuǎn)移到下工序，這些數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，正向是工序按統(tǒng)一的計劃單來核對及過站收數(shù)，不是工序不管數(shù)量，也不是不做計劃單內(nèi)的每日工作安排，而是每天安排的生產(chǎn)量必須完成，這些是要有計劃管理的。

但過站或轉(zhuǎn)工的數(shù)量應(yīng)基于統(tǒng)一計劃單來核實，這樣保證大家在生產(chǎn)過程中數(shù)量的主線和計劃內(nèi)容得以落實執(zhí)行。

這些轉(zhuǎn)工數(shù)據(jù)的管理落實由工序自己和上下工序核實，最大的好處就是將計劃內(nèi)容和計劃本身的職責(zé)下放到各個生產(chǎn)工序單元，而不是像傳統(tǒng)的計劃，做了些不該做的保姆式和章魚爪子式的計劃。
計劃管了不該管的事情，把自己的時間和精力都浪費在這些無用的工作中，沒有時間去發(fā)現(xiàn)公司更多的打破瓶頸的方法，天天埋頭跟單，催貨，沒有時間仰望天空看看北斗指明方向。

為何強調(diào)計劃統(tǒng)一性數(shù)量強關(guān)聯(lián)的意義？因為我們生產(chǎn)其實就是要通過數(shù)量的管控來管理工廠，當(dāng)上下工序數(shù)量按照統(tǒng)一排單后，它的數(shù)量就必須按時完成。

如果沒完成，這才是我們管控的重點。上下工序在數(shù)量上不能按時轉(zhuǎn)工，說明它有問題，這個問題體現(xiàn)為品質(zhì)，工藝，齊套，設(shè)備等。

主要管控這些未及時轉(zhuǎn)工的數(shù)據(jù)，按排單齊數(shù)轉(zhuǎn)工就可以尋找到未齊數(shù)轉(zhuǎn)工的真正原因，這也是我們管理制造業(yè)的本質(zhì)。
管理少數(shù)，推導(dǎo)出所有原因，這樣就不停反復(fù)迭代，不斷提高。

計劃的統(tǒng)一性也是TOC把離散長流程制造業(yè)做成一個相對連續(xù)性制造業(yè)的最重要手段。
大家可以想象下，連續(xù)制造業(yè)能否在工序之間做不同計劃？

是否可在上工序做我這個工序暫時不要的，或者我做的不是下工序要的。

流水線可以這樣嗎？

基于統(tǒng)一性的原則，可以把離散長流程行業(yè)做成相對連續(xù)性制造業(yè)，這也是后續(xù)智能制造或數(shù)字化工廠的本質(zhì)。

現(xiàn)在比較流行的UPH（unit per hour）計算方式，這個對于單工序生產(chǎn)效率的計算沒有錯誤，但它同樣強調(diào)產(chǎn)能最大化，它不管下工序的需求，在沒有統(tǒng)一的計劃排產(chǎn)下，這類的UPH的效果大打折扣。

原因它強調(diào)自身工序做的最大化，對于單工序它是最好，但對于系統(tǒng)它不是最優(yōu)，這些瓶頸工序出的并不一定都是瓶頸工序要的，如果不是瓶頸工序要的生產(chǎn)需求，理論上瓶頸工序的緩存會出現(xiàn)問題。

同理，就是瓶頸工序前不能保證需求數(shù)量，出現(xiàn)瓶頸挨餓現(xiàn)象，瓶頸挨餓和斷料就是系統(tǒng)斷料，會影響系統(tǒng)整體有效產(chǎn)出。

很多工廠在沒有計劃統(tǒng)一性的基礎(chǔ)上，過分強調(diào)UPH和設(shè)備稼動率其實是浪費。

出現(xiàn)的現(xiàn)象就是產(chǎn)線忙的半死，但市場和客戶天天追單。

上下工序數(shù)量沒有做硬管控，在智能制造和流水線生產(chǎn)，上下工序的數(shù)量生產(chǎn)和轉(zhuǎn)移是硬管控，上工序生產(chǎn)的就是我下工序要的，下工序就是100%接受上工序給料。

以此類推，在投料生產(chǎn)的BOM產(chǎn)品就是我FQC入倉所要的產(chǎn)品，每天都按這個方式下計劃單，這樣就形成了頁片化排產(chǎn)，趨向APS高級計劃排產(chǎn)。

當(dāng)然在排產(chǎn)內(nèi)容上面還是要按瓶頸的制約因子來排瓶頸工序，在所有工序按統(tǒng)一的計劃單執(zhí)行每一天的工序的計劃，這在計劃的內(nèi)的產(chǎn)品流是通過產(chǎn)品到達(dá)時間的不同做的計劃，是產(chǎn)品流的線性計劃，而不是各工序的面計劃和工序結(jié)存計劃，我們強調(diào)產(chǎn)品最終做的交貨周期，形成每類產(chǎn)品的疊加生產(chǎn)計劃單。
如果把全廠的結(jié)存，看作圓柱形的體積，那么，傳統(tǒng)的方法，使用每個工序的產(chǎn)出進(jìn)行計算，也就是使用橫截面進(jìn)行積分。

但是我們強調(diào)全廠的結(jié)存，應(yīng)該是全廠每一類產(chǎn)品的疊加產(chǎn)生，每一類產(chǎn)品就是貫穿全廠的軸向長度進(jìn)行積分。

假設(shè)截面積采用極坐標(biāo)表示：

計劃統(tǒng)一性原則是強調(diào)各個工序按計劃的統(tǒng)一安排，產(chǎn)品排單按時間的流速節(jié)點來核實計劃每一份排單的內(nèi)容適合到達(dá)本工序及本工序按計劃要求數(shù)量流轉(zhuǎn)到下工序。