為什么微服務(wù)實施那么難

難點1：“一步到位”的認(rèn)知錯覺

這些年微服務(wù)大紅大紫，但是真正能夠拿出來做為可實踐的案例少之又少。大部分的微服務(wù)案例只能看到微服務(wù)架構(gòu)的“演進(jìn)結(jié)果”，但是看不到微服務(wù)架構(gòu)的“演進(jìn)過程”。這就像每個人看到一個架構(gòu)的高峰，卻沒有看到攀登高峰的路徑。

這就給很多架構(gòu)師一個假象：微服務(wù)的架構(gòu)是通過能力極高的架構(gòu)師一步到位設(shè)計出來的。

這和很多團(tuán)隊自上而下的架構(gòu)設(shè)計感受和相似。于是架構(gòu)師們蜂擁而至，各種分析方法論層出不窮，討論和分享絡(luò)繹不絕。然而真正落地實施的卻很少，使得微服務(wù)在網(wǎng)絡(luò)上慢慢變成了一種“玄學(xué)”：微服務(wù)的實施在“理論研究”的階段。

這違反了軟件架構(gòu)的最基本規(guī)律：架構(gòu)是解決當(dāng)前的需求和痛點演進(jìn)的，而無法對沒有出現(xiàn)的問題和痛點進(jìn)行設(shè)計。因此，一步到位的整體的微服務(wù)架構(gòu)設(shè)計完全沒有必要。況且一個集中化的設(shè)計，很難體現(xiàn)微服務(wù)的輕量級優(yōu)勢。

我相信技術(shù)的發(fā)展一定是向不斷降低成本的方向上發(fā)展的。如果新技術(shù)沒有降低成本反而提升了成本，要么這個新技術(shù)有問題，要么一定是姿勢不對，走錯了路。

因此，準(zhǔn)備實施微服務(wù)一定要有一個長期的思想準(zhǔn)備。不過跨過了最初的門檻之后，剩下的工作可以被復(fù)制而且速度會越來越快。

難點2：“架構(gòu)師精英主義”

很多產(chǎn)品對架構(gòu)師的依賴很大，即“架構(gòu)師精英主義”：認(rèn)為產(chǎn)品架構(gòu)只有這個組織的“技術(shù)精英”——架構(gòu)師才可以完成，而團(tuán)隊其它成員只需要實現(xiàn)架構(gòu)師的設(shè)計就可以。這是大型企業(yè)和大型系統(tǒng)的常見問題，這來源于長期的重量級企業(yè)級架構(gòu)習(xí)慣。

而微服務(wù)則類似于一種“敏捷邊際革命”：即由一個不超過2~8個人的小團(tuán)隊就可以完成的功能。而且這種規(guī)模的團(tuán)隊即使從整個產(chǎn)品團(tuán)隊移除也對整體產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度沒有影響。因此，即使失敗了不會帶來太多的損失。不過，當(dāng)?shù)谝粋€微服務(wù)改造成功，那么成功經(jīng)驗的復(fù)制帶來的乘數(shù)效應(yīng)卻能帶來很大的收益。

從架構(gòu)改造投資的風(fēng)險收益比來看，這是非常劃算的。

因此，微服務(wù)團(tuán)隊完全沒必要大張旗鼓，只需要兩三個人就可以動工。但是，誰也沒有微服務(wù)的實踐經(jīng)驗啊，萬一失敗了怎么辦？

這就帶來了下一個難點。

難點3：缺乏一個信任并鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境

面對未知的領(lǐng)域，失敗再所難免。而面對這個不確定性頻發(fā)的世界，成功和失敗往往不再重要：也許今天的失敗，明天再看就是成功，反之亦然。

成功意味只是表明結(jié)果符合自己的假設(shè)預(yù)期，而失敗僅僅意味著結(jié)果不符合自己的假設(shè)預(yù)期。但是無論成敗，我們都能從行動的過程中有所學(xué)習(xí)和反思，而這樣的經(jīng)驗才是研發(fā)活動中最有價值的。

然而，很多組織，尤其“精英主義”的產(chǎn)品團(tuán)隊，責(zé)任和壓力往往從上至下分解。由于組織龐大，金字塔的結(jié)構(gòu)往往會構(gòu)建一種以“不信任”為基礎(chǔ)的制度。這種制度往往營造了一種“寧可不作為，也不能犯錯”的文化。由于上層則需要對失敗負(fù)責(zé)，使得任何創(chuàng)新只是一個停留在組織上層的想法，難以落實推進(jìn)。在這種情況下，組織的長期合作形成了穩(wěn)定的工作習(xí)慣和思維定勢，并形成了利益平衡，這會使得整個組織在面對創(chuàng)新的時候“卡殼”。

當(dāng)微服務(wù)以一種政治任務(wù)從上而下派發(fā)的時候，為了避免失敗，團(tuán)隊內(nèi)部會相互推諉。通過不斷的分析討論和設(shè)計來論證這個事情的難度。在我看來，只要想搞，就一定能找到辦法，而不是先設(shè)想出一堆還沒有遇到的問題和責(zé)任。在行進(jìn)中解決問題是比設(shè)計和討論更加有效率的方法。

而組織解決“卡殼”的辦法就是引入“背鍋俠”：例如新聘請的架構(gòu)師或外部咨詢師，來完成這個事情。出了問題就不用自己來承擔(dān)責(zé)任了。這樣雖然是解決問題的一種折中辦法，但可以讓事情毫無風(fēng)險的執(zhí)行下去。但這是一種短期效應(yīng)，無法解決組織本身的創(chuàng)新窘境，長期依賴外部力量來解決最有價值的問題不會讓自己提升，反而形成了對外部力量的依賴。對于組織的凝聚力來說不是一件好事。

只有打破當(dāng)前的工作習(xí)慣和思維定勢，充分認(rèn)識到創(chuàng)新的困難、風(fēng)險以及價值的組織才可以占領(lǐng)創(chuàng)新的高點，吸引人才。

難點4：微服務(wù)技術(shù)棧的“選擇困難癥“

由于“精英主義”的架構(gòu)師需要擔(dān)負(fù)很大的責(zé)任并承擔(dān)著很重的壓力。他們必須要為微服務(wù)架構(gòu)謹(jǐn)慎的選擇技術(shù)棧。因此會在不同的技術(shù)棧之間不斷嘗試。對于習(xí)慣了在大型研發(fā)組織里“精心設(shè)計，加班生產(chǎn)”的架構(gòu)師而言?！伴L設(shè)計，慢反饋”節(jié)奏似乎是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

微服務(wù)開源社區(qū)的快速發(fā)展滋長了“架構(gòu)師焦慮”：如果采用落后的技術(shù)會被同行鄙視，被不懂技術(shù)的老板鄙視，甚至被下屬鄙視。因此架構(gòu)師們疲于在各種新型的技術(shù)棧之間比較和學(xué)習(xí)。此外，不熟悉技術(shù)往往會增大風(fēng)險，架構(gòu)師就需要更多的時間研究。帶著“一步到位”的架構(gòu)幻想對微服務(wù)技術(shù)棧精挑細(xì)選。而不會采用現(xiàn)有低成本的方案快速迭代的解決問題。

微服務(wù)的核心在于采用“小規(guī)模，快反饋”的機(jī)制降低軟件系統(tǒng)的復(fù)雜性并通過虛擬和自動化技術(shù)分散風(fēng)險，從而可以快速面對市場變化帶來的各種挑戰(zhàn)，并能夠快速銷售創(chuàng)新，獲得市場的反饋。而不僅僅是利用到了時下新興的語言，編程框架或工具。

學(xué)習(xí)和實踐是相輔相成的過程，在實踐的時候?qū)W習(xí)，并把學(xué)習(xí)到的知識應(yīng)用到實踐中。而不是準(zhǔn)備一場考試，先停下來學(xué)習(xí)，準(zhǔn)備好了再全力以赴。

以上四點會讓大型組織面對微服務(wù)實施的時候“卡殼”，而這往往會導(dǎo)致微服務(wù)實施容易忽略的最重要一點，我認(rèn)為也是核心的一點：

難點5：對微服務(wù)的技術(shù)變革估計過高，而對微服務(wù)帶來的組織變革估計嚴(yán)重不足

作為架構(gòu)師，永遠(yuǎn)要不要低估康威定理的威力： “設(shè)計系統(tǒng)的組織，其產(chǎn)生的設(shè)計和架構(gòu)等價于組織間的溝通結(jié)構(gòu)。”

從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上講，軟件產(chǎn)品本身就是企業(yè)內(nèi)部組織（員工）和外部組織（用戶）溝通制度的計算機(jī)程序表達(dá)。這個制度的發(fā)展一定是在不斷縮小內(nèi)部組織之間以及內(nèi)外部組織溝通成本的。

因此，系統(tǒng)的架構(gòu)一定是和組織的架構(gòu)相吻合的，如果不吻合，勢必會帶來問題阻礙組織的漸進(jìn)。

這就引出了一個推論：如果企業(yè)組織的架構(gòu)不是唯一的，那么微服務(wù)的架構(gòu)方案也不是唯一的。

當(dāng)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)相一致的時候，一切都會很順暢。反之，就會出現(xiàn)各種問題。

這個關(guān)系就像鞋和腳的關(guān)系，只有穿上合適的鞋，走起路來才會舒服。過大過小的鞋都不會讓你加快前進(jìn)的步伐。當(dāng)然，你可以選擇買鞋（引入產(chǎn)品），雖然并不是很合腳，但還可以湊合穿。但是在換鞋的時候你不得不停下來試。你也可以花高價為自己定制一套，只不過，這個不會讓你走得更快，只會越來越合腳。

如果所有人穿上了新鞋，都能跑得很快。那么這就不是鞋的問題，而是你腳的問題，這就不是換鞋能解決的了。你得先把腳的問題解決了，然后再看鞋的問題。當(dāng)然，也可以通過鞋來矯正腳，只不過會花些功夫，但一定會比不停的換鞋更加有效。

很不幸，大多數(shù)的組織并沒有準(zhǔn)備好迎接微服務(wù)架構(gòu)帶來的組織變化。仍然把“系統(tǒng)架構(gòu)問題”和“組織問題”割裂成兩個不同領(lǐng)域的問題：微服務(wù)是技術(shù)問題，組織問題是管理問題。

有競爭力的組織，是一個通過融合優(yōu)勢達(dá)到 1+1》 2 的組織。而不是把優(yōu)勢割裂開，得到 1 + 1 《= 2 的組織。因此，技術(shù)問題和管理問題并不是兩個問題，而是同一個問題的兩個側(cè)面。

因此，如果你的組織結(jié)構(gòu)是去中心化的小團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，那么不用擔(dān)心，你的應(yīng)用架構(gòu)會朝組織架構(gòu)的方向演進(jìn)。反之，如果你不是一個去中心化的小團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，那么微服務(wù)的架構(gòu)會和組織架構(gòu)格格不入。

綜合解決微服務(wù)實施難點的措施

那么，如何高效的推動微服務(wù)架構(gòu)演進(jìn)呢？

如果以上 5 點都讓你膝蓋中箭。那么根據(jù)我個人的經(jīng)驗，綜合解決微服務(wù)實施難點的第一步就是：

步驟1：以終為始，先構(gòu)建一個獨立的敏捷微服務(wù)團(tuán)隊

我們對微服務(wù)的期待就是：可以獨立開發(fā)，獨立部署，獨立發(fā)布，并且去中心化管理。那么，我們就先構(gòu)造一只“可以獨立開發(fā)，獨立部署，并且去中心化管理”的團(tuán)隊。

這個團(tuán)隊為了達(dá)到這個目標(biāo)，會采取各種方法（例如：DevOps，全功能團(tuán)隊）解決阻礙”獨立開發(fā)，獨立部署，獨立發(fā)布 和 去中心化的問題。而根據(jù)康威定理，系統(tǒng)的架構(gòu)會慢慢向去中心化方向發(fā)展。

一定要意識到，這個過程會打破大型系統(tǒng)自上而下的既有流程并采用更有生產(chǎn)力的方式構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。你索要做的就是要充分信任團(tuán)隊，把它看做是一個微型的技術(shù)管理創(chuàng)新。不要用老的方式控制團(tuán)隊的運(yùn)作，這會打擊團(tuán)隊的士氣。

管理建議：

1. 讓微服務(wù)團(tuán)隊完全脫離之前的工作，專心于微服務(wù)的工作中。如果分心同時做幾件事，每件事都不會做到最好。

2. 給微服務(wù)團(tuán)隊一些特權(quán)，為了滿足“全功能微服務(wù)團(tuán)隊的”訴求，特事特辦。

3. 如果團(tuán)隊在執(zhí)行的過程出現(xiàn)了依賴從而阻礙了進(jìn)度。則需要把依賴標(biāo)明出來。代碼中的依賴容易看見，但組織中的流程依賴很難發(fā)現(xiàn)。

4. 為了避免團(tuán)隊對外部的“依賴慣性”，讓團(tuán)隊自己想辦法在內(nèi)部解決依賴。

5. 組織流程的改變也是很重要的微服務(wù)架構(gòu)產(chǎn)物，而不僅僅是微服務(wù)代碼或基礎(chǔ)設(shè)施。

技術(shù)建議：

1. 為微服務(wù)建立一個全新的代碼庫，而不要從原先的代碼庫上克隆或者復(fù)制，避免和原團(tuán)隊的開發(fā)依賴。

2. 建設(shè)一個獨立的持續(xù)交付流水線，最好是通過“流水線即代碼技術(shù)”（例如 Jenkinsfile）來自動生成流水線。

步驟2：構(gòu)建微服務(wù)的“電梯演講”

成立了微服務(wù)團(tuán)隊之后，接下來就是要選擇第一個實現(xiàn)的微服務(wù)。但是這個微服務(wù)應(yīng)該多大，邊界在哪是個問題。這不需要進(jìn)行嚴(yán)格的設(shè)計和反復(fù)的論證，只要發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的痛點或者想要完成一個假設(shè)就足夠上路了。讓整個過程變輕，而不是變重。

我的建議是通過“微服務(wù)電梯演講”的方式來定義微服務(wù)。格式可以是：

（XX微服務(wù)）用來

在（出現(xiàn)痛點的場景）的情況下

解決了（解決現(xiàn)有的某個問題）

從而（達(dá)到什么樣的效果）

提升了（微服務(wù)的價值）

例如：

（訂單查詢微服務(wù)）用來

在（訂單查詢數(shù)量快速）的情況下

解決了（訪問數(shù)量迅速升高導(dǎo)致整體應(yīng)用性能下降的問題）

從而（分離了訂單查詢請求）

提升了（提升了其他功能的性能）

當(dāng)構(gòu)造了微服務(wù)的電梯演講，團(tuán)隊就可以以此為原則啟動了。當(dāng)碰到和現(xiàn)有系統(tǒng)沖突的問題，替換幾個詞比較有幫助你做決策。（語言一定程度上也是具有魔力的）

把“拆分”換成“移除”。例如：“從現(xiàn)有系統(tǒng)中拆分出訂單查詢功能” 轉(zhuǎn)變?yōu)?”從現(xiàn)有系統(tǒng)中移除訂單查詢功能“。思維方式就從一個團(tuán)隊負(fù)責(zé)兩個系統(tǒng)變成了兩個團(tuán)隊負(fù)責(zé)兩個系統(tǒng)。

把“集成”換成“調(diào)用”。例如：”用戶注冊和用戶登錄需要集成”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脩舻卿浄?wù)需要調(diào)用用戶注冊服務(wù)的信息”。思維方式就把兩個系統(tǒng)的關(guān)系更精確了，從而明確了微服務(wù)之間的關(guān)系和溝通方式。

管理建議：

1. 把微服務(wù)的電梯演講打印出來掛到墻上，讓團(tuán)隊成員銘記于心。這會強(qiáng)化組織對微服務(wù)的邊界認(rèn)識。

2. 隨著團(tuán)隊的反思和學(xué)習(xí)，電梯演講有可能會變更，但一定要讓團(tuán)隊形成共識好和一致的意見。

3. 不要期望一次就能劃分正確。劃分是一個持續(xù)權(quán)衡取舍的過程。

技術(shù)建議：

1. 明確了微服務(wù)的職責(zé)和邊界之后再去看代碼，否則會被代碼的復(fù)雜度影響。

2. 領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計（DDD）可以幫助你更好的劃分微服務(wù)。領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計很好的遵循了“關(guān)注點分離”（Separation of concerns，SOC）的原則，提出了更成熟、清晰的分層架構(gòu)。

3. 不會領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計（DDD）也沒有關(guān)系。簡單的使用“關(guān)注點分離原則”也可以幫你達(dá)到這一點。例如：從接口中分離出流量較大的接口獨立部署，把讀數(shù)據(jù)庫和寫數(shù)據(jù)庫的 API 分開獨立部署，把靜態(tài)和動態(tài)訪問分離等等。

步驟3：以最小的代價發(fā)布出第一個微服務(wù)

要注意兩個關(guān)鍵點：一個是“最小的代價”，另一個是“發(fā)布”（Release）。

正如前文所述，微服務(wù)架構(gòu)本身就覺了微服務(wù)一定是低成本低風(fēng)險的漸進(jìn)式演進(jìn)。而最大的浪費(fèi)在于：

1. 級別/職責(zé)分工明確的組織溝通結(jié)構(gòu)。

2. “長時間，慢反饋”的行動習(xí)慣。

3. 先進(jìn)且學(xué)習(xí)成本較高的技術(shù)棧。

因此，“最小的代價”包含了以下三個方面：

1. 最精簡的獨立敏捷全功能團(tuán)隊。

2. 最快的時間。

3. 代價最小的技術(shù)棧。

此外，很多微服務(wù)的“愛好者”由于害怕失敗，因此將微服務(wù)技術(shù)始終放在“實驗室”里。要勇于面對失敗，在生產(chǎn)環(huán)境中面對真實的問題，但要采取一些規(guī)避風(fēng)險的措施。

管理建議：

1. 盡量讓現(xiàn)有微服務(wù)團(tuán)隊自己學(xué)習(xí)解決問題，成為全功能團(tuán)隊。如無必要，絕不增添新的人手。

2. “扯破嗓子不如甩開膀子”，先動起來，在前進(jìn)中解決問題。

3. 先考慮最后如何發(fā)布，根據(jù)發(fā)布流程倒推。

技術(shù)建議：

1. 根據(jù)當(dāng)前技術(shù)采用的情況選擇代價較小的技術(shù)棧。

2. 采用動態(tài)特性開關(guān)（Feature Toggle），在發(fā)布后可以在生產(chǎn)環(huán)境動態(tài)的控制微服務(wù)的啟用，降低失敗風(fēng)險。

3. 如果采用了特性開關(guān)，一定要設(shè)立刪除特性開關(guān)和對應(yīng)舊代碼的時間，一般不超過兩個月。否則后面大量的特性開關(guān)會帶來管理成本的提升和代碼的凌亂。

4. 由于團(tuán)隊比較小，功能比較單一，不建議采用分支來構(gòu)建微服務(wù)，而應(yīng)該采用單主干方式開發(fā)。

步驟4：取得快速勝利（Quick wins），演示（Showcase）驅(qū)動開發(fā)

剛開始進(jìn)行微服務(wù)改造的時候一定會是一個試錯的過程。如果目標(biāo)定得太大，會讓團(tuán)隊倍感壓力，從而士氣低落。而制定每日的短期目標(biāo)，贏得快速勝利則會不斷激勵團(tuán)隊的士氣。通過設(shè)定當(dāng)天結(jié)束的產(chǎn)出來確定今天需要做什么是一個非常有效的辦法。

每日演示（Daily Showcase）就是一種推進(jìn)產(chǎn)出的做法。每天向團(tuán)隊分享今天的工作內(nèi)容，使小組能夠共同學(xué)習(xí)。并且以當(dāng)天或者明天的 showcase 作為目標(biāo)。每個人showcase 的內(nèi)容一般不超過20分鐘，一天的 showcase 時間不超過一小時。可以早上 showcase，也可以下班后 showcase。

常見的快速勝利目標(biāo)如下：

1. 構(gòu)造第一條微服務(wù)流水線。

2. 上線第一個微服務(wù) HelloWorld。

3. 構(gòu)造出第一個微服務(wù)自動化測試。

而以下的目標(biāo)不適合作為快速勝利的目標(biāo)：

1. 構(gòu)造出微服務(wù) DevOps 平臺。

2. 完成整個產(chǎn)品的微服務(wù)架構(gòu)拆分。

3. 構(gòu)造微服務(wù)自動化運(yùn)維體系。

管理建議：

1. 要防止團(tuán)隊畫大餅，完成好每日和每周的工作目標(biāo)即可。微服務(wù)開發(fā)本身就沒有很長周期。

2. 強(qiáng)迫團(tuán)隊有所產(chǎn)出，這樣才能用關(guān)鍵產(chǎn)出驅(qū)動開發(fā)。產(chǎn)出不一定是代碼或者基礎(chǔ)設(shè)施，一篇總結(jié)，或者學(xué)習(xí)的文章分享，甚至是踩過的坑和遇到的問題都可以展示，目的是要打造自治學(xué)習(xí)的團(tuán)隊。

3. 貴在堅持，不要計劃太遠(yuǎn)。超過一個月，就要對目標(biāo)是不是范圍過大進(jìn)行反思。

4. 以天為單位拆分任務(wù)，超過一天的必須要拆分。無法在一天完成的工作需要拆分出階段性產(chǎn)出。

5. 如果能結(jié)對，并且能夠每天交換結(jié)對，showcase 不必要。

6. 可視化所有任務(wù)，用敏捷看板來管理任務(wù)是了解現(xiàn)狀的最好方式。

技術(shù)建議：

1. 除了讓第一個 HelloWord 微服務(wù)盡快發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境，其它的不要想太多。

2. 完成了 HelloWord 的發(fā)布，然后要考慮如何對發(fā)布流程進(jìn)行改進(jìn)。而不是上線業(yè)務(wù)。

步驟5：代碼未動，DevOps 先行

微服務(wù)解耦的本質(zhì)是把代碼內(nèi)部的復(fù)雜性通過一些工具轉(zhuǎn)化外部復(fù)雜性。把代碼內(nèi)部的復(fù)雜性分散到各個微服務(wù)中以降低整體復(fù)雜性和架構(gòu)風(fēng)險。在這個過程中會大量采用了 DevOps 技術(shù)和工具。也可以說，微服務(wù)是 DevOps 文化和技術(shù)在走到極致的必然結(jié)果。

以 J2EE 的應(yīng)用為例，以前Web Server + App Server + MiddleWare + Database 的傳統(tǒng)架構(gòu)被代碼更少，更多的基礎(chǔ)設(shè)施工具所取代。因為基礎(chǔ)設(shè)施相對于代碼來說更加穩(wěn)定，更加利于擴(kuò)展。

我把微服務(wù)的技術(shù)架構(gòu)問題比作“搭臺唱戲”：首先需要建立好微服務(wù)交付和運(yùn)行的平臺，然后讓微服務(wù)上臺“唱戲”。

這個平臺一開始不需要很完善，只需要滿足生產(chǎn)上線的必要要求即可。而在很多企業(yè)里，這個部分是由 Ops 團(tuán)隊在交付流程的末尾把關(guān)的。因此，把最后一道關(guān)卡的確認(rèn)工作放到最前面考慮可以減少后期的返工以及不必要的浪費(fèi)。

以前，軟件的開發(fā)和測試過程是分開的。然而，隨著 DevOps 運(yùn)動的興起和各種自動化運(yùn)維工具的興起，這之間的必要性不如從前，只要有足夠的自動化測試做質(zhì)量保證，就可以很快的將微服務(wù)快速部署和發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境上。

最開始的時候，哪怕是發(fā)布一個 Hello World 程序，都表明微服務(wù)的持續(xù)交付和運(yùn)行的平臺已經(jīng)搭建好，微服務(wù)交付流程已經(jīng)打通，這一點是重中之重。

從技術(shù)交付產(chǎn)物來說，DevOps 主要交付兩點：

1. 持續(xù)交付流水線。

2. 微服務(wù)運(yùn)行平臺。

為了保證微服務(wù)交付的高效，需要把這二者通過自動化的方式有機(jī)的結(jié)合起來，而不是各為其主。讓開發(fā)和運(yùn)維的矛盾變成“自動化的開發(fā)運(yùn)維矛盾”。

此外，DevOps 指的不光是一系列技術(shù)，更是一種工作方式。從團(tuán)隊工作方式來說，DevOps 要做到：

1. 要讓 Dev 和 Ops 共同參與決策，設(shè)計，實現(xiàn)和維護(hù)。

2. 團(tuán)隊完全獨立自主，打破對現(xiàn)有流程的依賴。

3. 不斷的追求改進(jìn)，讓團(tuán)隊行程改進(jìn)的團(tuán)隊文化。

管理建議：

1. 給團(tuán)隊繼續(xù)前進(jìn)最大的動力就是新程序快速投入生產(chǎn)。

2. 如果你的組織是 Dev 和 Ops 分離的組織，先咨詢一下 Ops 工程師的意見。最好是能夠給微服務(wù)團(tuán)隊里面配備一名 Ops 工程師。

3. 如果不具備實施 DevOps 的條件，微服務(wù)架構(gòu)就要從運(yùn)維側(cè)，而不是開發(fā)側(cè)開始進(jìn)行。

技術(shù)建議：

1. 微服務(wù)的平臺一開始可以很簡單，可以以后慢慢增強(qiáng)和擴(kuò)展。但是一定要部署到生產(chǎn)環(huán)境里使用。

2. 如果想使用現(xiàn)成的微服務(wù)平臺可以參考 Spring Cloud。

3. 微服務(wù)運(yùn)行平臺可以通過反向代理和生產(chǎn)環(huán)境并行運(yùn)行。

4. 采用灰度發(fā)布技術(shù)在生產(chǎn)環(huán)境中逐步提升微服務(wù)的使用占比。

5. 基礎(chǔ)設(shè)施即代碼是 DevOps 核心實踐，可以幫助開發(fā)人員迅速在本機(jī)構(gòu)建生產(chǎn)環(huán)境相似的開發(fā)環(huán)境，減少環(huán)境的不一致性?？梢圆捎?Docker，Ansible，Vagrant 等工具來完成。

6. 基礎(chǔ)設(shè)施對微服務(wù)應(yīng)該是透明的。微服務(wù)不應(yīng)該也沒必要知道運(yùn)行環(huán)境的細(xì)節(jié)。只要能夠正常啟動并執(zhí)行業(yè)務(wù)就完成了它的任務(wù)。因此，基礎(chǔ)設(shè)施代碼要和微服務(wù)業(yè)務(wù)代碼分開，且微服務(wù)不應(yīng)該告訴平臺自己如何部署。

7. 服務(wù)注冊和發(fā)現(xiàn)是微服務(wù)架構(gòu)的核心部分。consul 和 Eureka 是這方面的佼佼者。

8. 部署（Deploy）和發(fā)布（Release）要分開。

步驟6：除了提交代碼和發(fā)布，微服務(wù)平臺一切都應(yīng)當(dāng)自動化

在完成了微服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施和交付流程之后，就可以開始實現(xiàn)微服務(wù)的業(yè)務(wù)了。這時候需要依據(jù)電梯演講劃分出來的微服務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)邏輯的開發(fā)。在以 DevOps 的方式工作一段時間之后，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該養(yǎng)成了一些自動化的習(xí)慣，如果沒有，就應(yīng)該檢查一下自己的自動化程度。最佳的自動糊理想的狀態(tài)就是除了代碼提交和發(fā)布。在這之間的每一個流程和環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)由自動化的手段來完成。

當(dāng)然，也有不能自動化的部分。根據(jù)我的經(jīng)驗，不能自動化的原因主要來自于流程管理的制度要求，而非技術(shù)困難。這往往是組織沒有依據(jù)微服務(wù)進(jìn)行流程變革導(dǎo)致的。這時候需要檢討不能自動化的部分是不是有存在的必要。

另一方面，雖然自動化可以大量縮短微服務(wù)交付時間，提升微服務(wù)交付效率。但是自動化的同時需要考慮到安全因素和風(fēng)險，不能顧此失彼。對于生產(chǎn)來說，可用性和安全性是最重要的部分。

關(guān)鍵的自動化：

自動化功能性測試（UI/集成/單元/回歸）

自動化構(gòu)建

自動化部署

自動化性能測試

自動化安全掃描

管理建議：

1. 鼓勵團(tuán)隊成員自發(fā)的進(jìn)行自動化的改進(jìn)，這會給未來微服務(wù)批量開發(fā)帶來很多裨益。

2. 不要一開始就追求全面的自動化，自動化需要花費(fèi)一定時間。根據(jù)團(tuán)隊的進(jìn)度視情況適度進(jìn)行。

技術(shù)建議：

1. 采用 TDD 的方式開發(fā)不光可以提升質(zhì)量，也完成了測試的自動化。

2. 注意自動化的安全隱患。機(jī)密信息需要獨立管理。

3. 關(guān)鍵步驟需要準(zhǔn)備自動手動兩種方式，必要時可以干預(yù)自動過程。

4. 采用 git 的 hook 技術(shù)，在代碼 push 之前就可以完成測試和靜態(tài)檢查，提升 CI 的成功率。

步驟7：總結(jié)并復(fù)制成功經(jīng)驗，建立起微服務(wù)交付的節(jié)奏

當(dāng)完成了第一個微服務(wù)，不要著急開始進(jìn)行下一個微服務(wù)的開發(fā)。而是需要進(jìn)行一次關(guān)于可復(fù)制經(jīng)驗的總結(jié)，識別微服務(wù)開發(fā)中的經(jīng)驗教訓(xùn)并總結(jié)成可復(fù)制的經(jīng)驗和產(chǎn)出。

以下是一些需要總結(jié)出來的關(guān)鍵產(chǎn)出：

1. 微服務(wù)開發(fā)到發(fā)布的端到端流程規(guī)范。

2. 微服務(wù)開發(fā)的技術(shù)質(zhì)量規(guī)范。

3. 團(tuán)隊合作中的堅持的最佳實踐。

4. 常見技術(shù)問題總結(jié)。

有了以上的關(guān)鍵產(chǎn)出，就可以對微服務(wù)開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行擴(kuò)張。這時候有了微服務(wù)開發(fā)的老司機(jī)，帶著剛加入的同事一起開發(fā)，風(fēng)險會相對低很多。

管理建議：

1. 剛開始的時候可以每周進(jìn)行一個回顧會議，團(tuán)隊需要快速的反饋和調(diào)整。

2. 不要急于擴(kuò)張團(tuán)隊，要在成功經(jīng)驗穩(wěn)定并形成模式之后再快速擴(kuò)充。

3. 避免微服務(wù)良好的開發(fā)氛圍被稀釋，剛開始的時候擴(kuò)充團(tuán)隊可以慢一點。新老成員的配比不要超過1:1。

4. 雖然微服務(wù)平臺趨于穩(wěn)定，但在微服務(wù)沒有上規(guī)模之前，不要讓團(tuán)隊里缺少 Ops 成員。

5. 注意知識的傳遞和人員的培養(yǎng)。

技術(shù)建議：

1. 不要急于在微服務(wù)應(yīng)用規(guī)模不大的時候形成微服務(wù)模板，否則會限制未來微服務(wù)的開發(fā)和擴(kuò)展。

2. 在微服務(wù)不成規(guī)模的時候不要放松對微服務(wù)平臺的改進(jìn)。