GGV管理合伙人徐炳東，參與了繽果盒子、魔盒CITYBOX等新零售項目的投資，在風(fēng)險投資領(lǐng)域有十多年的積累。

在本次采訪中，他探討了在新零售中，為什么看好智能終端項目？不同類型創(chuàng)業(yè)者面對新零售要著重考慮的問題，以及巨頭對整個新零售的戰(zhàn)略布局和影響。

讀完此文，你或許會對新零售形成一個更為深刻的認(rèn)識。

2017年作為新零售元年，從創(chuàng)業(yè)項目的場景不斷切換，到阿里、騰訊等巨頭大量并購線下商超，新零售經(jīng)歷了幾波大的洗牌。

我們看到，不論互聯(lián)網(wǎng)人進(jìn)入線下零售還是傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型，都存在著巨大的思維轉(zhuǎn)換和對應(yīng)的能力提升。

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為何選擇投資智能終端？

我認(rèn)為2018年新零售的關(guān)鍵詞是“技術(shù)”。

目前在新零售項目中，我們只投智能設(shè)備，智能設(shè)備潛臺詞就是技術(shù)，非智能設(shè)備還沒有特別好的模式和產(chǎn)品。

此前，我們投了無人便利店繽果盒子和智能終端CityBox、美味生活，因為純電商的獲客成本和履約成本太高，畢竟，用戶使用APP的時長沒辦法和在一個環(huán)境內(nèi)被每天觸達(dá)相比。

從新零售產(chǎn)生的邏輯來看，智能終端可以極大的降低獲客成本，并做到讓履約成本占比很低。

因為一次可以針對不同的人群，配送很多單，在不夸張的情況下，用戶也愿意付更高的溢價。

將來把智能終端放在家里，是不是意味著獲客成本會更低？

這個有難度，但將來有可能，而且可能是生產(chǎn)冰箱的廠家來牽頭做這件事情。

冰箱可能是未來整個家庭物聯(lián)網(wǎng)的核心。因為它有儲存能力，還可以放很大的屏幕，里面邏輯環(huán)環(huán)相扣，當(dāng)然實現(xiàn)需要一步一步來。

我們投過幾家新零售公司，都是智能終端。

此前，大家認(rèn)為新零售還是速度的問題，但零售最終是自己和自己賽跑，并不會因為你鋪了一萬個點，你就獲勝了。能不能將點位持續(xù)經(jīng)營，現(xiàn)金流正向，需要自我進(jìn)化。

在新零售中，智能終端的底層邏輯是什么？

為什么現(xiàn)在APP不好做了，因為流量紅利沒有了。為什么社群電商都起來了，因為用戶花最多的時間在微信里，就和白領(lǐng)每天花最多的時間在辦公室里一樣。

總的來講，我對新零售項目的看法有三點：

首先，要極大的降低獲客成本，新零售最主要解決的問題是新型的流量來源。

第二，極大地降低配送成本、履約成本。傳統(tǒng)生鮮電商，到家物流成本是20-30元。

O2O洗禮后，2小時送達(dá)，履約成本降到了10-20元。未來的辦公室新零售，集約配送后每單在3-5元間。

第三，解決用戶購買品質(zhì)和留存的問題。

智能終端放在靠近你的地方，本身就天然解決了這個問題，擁有排他性和高壁壘。

然而僅僅看到了排他性和高壁壘是不夠的，如果單位經(jīng)濟模型不可持續(xù)運營一樣會被自己打倒。

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新零售創(chuàng)業(yè)必須有整合技術(shù)的能力

現(xiàn)在在新零售領(lǐng)域，既有互聯(lián)網(wǎng)人進(jìn)入做一些創(chuàng)業(yè)項目，也有傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型。

我認(rèn)為，傳統(tǒng)零售商現(xiàn)在做不到時候，因為技術(shù)還不夠成熟，加上在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，需要突破的限制非常多。

比較好的路徑是，在技術(shù)相對成熟以后再轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)零售有很多優(yōu)點，有好的位置，有供應(yīng)鏈以及好的執(zhí)行人才，但缺乏的是創(chuàng)新型人才。

零售市場非常巨大，先讓創(chuàng)業(yè)者跑一段時間，不用著急，畢竟大量的線下資源還握在他們手里。

從互聯(lián)網(wǎng)人這端來說，純粹以流量思維進(jìn)入零售領(lǐng)域，包括純粹做地推的，都必須要有整合技術(shù)的能力，這也是現(xiàn)在智能終端所存在的意義。

現(xiàn)在很多從一些大公司出來的人創(chuàng)業(yè)，除了少部分人能夠堅守走產(chǎn)品路線，把智能終端走出來，大多數(shù)人走的是流量邏輯，來的快去的也快。

對新進(jìn)入新零售的創(chuàng)業(yè)者，我最想說的是，如果你要從技術(shù)本身切入，那它能帶來什么，能在哪些方面顛覆現(xiàn)在的商業(yè)模式？

如果從流量模型切入，就要多思考壁壘在哪里？這個產(chǎn)品本身能不能產(chǎn)生正向的現(xiàn)金流和商業(yè)利潤？

從長遠(yuǎn)來看，如果一個產(chǎn)品從消費層面不能產(chǎn)生正向的利潤，你鋪再多的點也沒有太大意義，后續(xù)很難維持。

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巨頭對新零售格局的影響

從2017年下半年到今天，阿里、騰訊等巨頭在頻繁對線下業(yè)態(tài)進(jìn)行并購，形成大強度的線上線下合流。

在眾多模式之中，因為線上流量遇到瓶頸，扶持賦能線下，并往線下的供應(yīng)鏈滲透，成為一個大家更容易接受，速度也更快的方式，這是幾大巨頭未來發(fā)展的一個大趨勢。

之所以頻次這么快，不是說這個模型馬上就要做深做透，產(chǎn)生多大的價值。一年前誰也不會想到，大型商超會這么快被大量并購。因此，這更多是在做一個備戰(zhàn)。

如果將新零售的流量獲取模型叫做“前置倉”模型，那么還要有中心倉，大型的商超就是中心倉，這是一個體系。

大玩家在里面將會有很大的身影，創(chuàng)業(yè)公司如果跑得快，有很好的切入點，拿到獨占性的資源，少數(shù)也可以成為獨立公司，但大多數(shù)都是被并購的命運。

所以作為創(chuàng)業(yè)公司來講，一定要讓自己更有價值，讓自己的模式更長線，創(chuàng)造更多的價值，如果活不到那一天，賣給誰呢？

當(dāng)然，我們不光看新零售，整個互聯(lián)網(wǎng)線上線下的交易都在看，包括微信生態(tài)，小程序3-6個月的紅利期，跑在最前面的人才有更好的機會，我們正在努力布局這個領(lǐng)域。

可以說，新零售的第一波高潮期已經(jīng)過了，下一波高潮期還需要幾個月，甚至更長時間。

市場是輪換的，不能跟風(fēng)走。

我們作為早期投資人，要能夠走在所謂風(fēng)口的同時或者更早一些布局，才會有好的回報。