車企歷來將車輛總裝視為核心生產(chǎn)能力之一，但是隨著行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的演變，無論對于制造商還是供應(yīng)商而言，其“核心”業(yè)務(wù)的定義都將受到?jīng)_擊。

近來，車企都在競相聯(lián)手或收購傳感器、軟件、人工智能、出行服務(wù)、新型商業(yè)模式等領(lǐng)域的供應(yīng)商。在我看來，此番合縱捭闔乃是歷史重現(xiàn)。

這已經(jīng)不是汽車界第一次掀起關(guān)鍵細(xì)分領(lǐng)域垂直整合的浪潮了，而驅(qū)動(dòng)此番行業(yè)重構(gòu)的力量依然是變化的價(jià)值鏈。

1980年代中期，那時(shí)我才剛進(jìn)入汽車行業(yè)，當(dāng)時(shí)，美國“三巨頭”已經(jīng)開始著手剝離內(nèi)部零部件生產(chǎn)業(yè)務(wù)。在那之前數(shù)十年，車企都是自行生產(chǎn)主要材料，這樣的垂直整合體系是為了發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本、保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、控制價(jià)值，并減少風(fēng)險(xiǎn)。在引進(jìn)新技術(shù)時(shí)，垂直整合體系顯得尤為有用。由此也誕生了一系列子品牌，如以生產(chǎn)傾斜式方向盤而聞名的通用沙基諾（Saginow）轉(zhuǎn)向裝置，和克萊斯勒的Airtemp氣候控制系統(tǒng)，這些子品牌都建立了良好的信譽(yù)。

然而，出于種種原因，三十多年來，這些龐大的內(nèi)部產(chǎn)能流于松散，變得舉步維艱。這讓車企開始反思：既然我們做不到技術(shù)頂尖、效率一流，那么為什么還要自己設(shè)計(jì)制造零部件呢？我們的資本能否用在其它收益更高的領(lǐng)域？難道行業(yè)的發(fā)展和標(biāo)準(zhǔn)的變化已經(jīng)讓我們追趕不上、喪失了競爭力了嗎？

于是，許多車企開始出售內(nèi)部生產(chǎn)部門，或者將其轉(zhuǎn)移到新的獨(dú)立單位。德爾福和偉世通是這股風(fēng)潮中的領(lǐng)軍企業(yè)。而一級和二級供應(yīng)商在接手車企的內(nèi)部技術(shù)后，實(shí)力大漲。

時(shí)光流逝，今天的汽車業(yè)又再度風(fēng)云際變。正如一句法國諺語所言，“事物變化越多，就越接近原貌?！?/p>

大部分車企都是自行設(shè)計(jì)制造構(gòu)成品牌核心的汽車系統(tǒng)。具有戰(zhàn)略意義的造型設(shè)計(jì)、動(dòng)力總成和車身制造通常都是在內(nèi)部完成，不過也有車企外包部分動(dòng)力總成業(yè)務(wù)。如今，在減排和自動(dòng)駕駛趨勢的推動(dòng)下，為了促進(jìn)電動(dòng)化、整合不同級別的自動(dòng)駕駛技術(shù)、提升傳感器性能和融合能力，車企紛紛開始聯(lián)手或者兼并一級供應(yīng)商，以期打造無縫卓越的顧客體驗(yàn)。

在打造差異化、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中，車企也在借此機(jī)會(huì)重塑業(yè)務(wù)。近年來，占用了車企大部分投資的合作或兼并項(xiàng)目，都是為了獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)或重要產(chǎn)能，只有很少一部分是以實(shí)體資本為核心的收購。

不久以前，整車廠還非常樂意和自動(dòng)駕駛、網(wǎng)聯(lián)汽車、汽車共享、電動(dòng)技術(shù)等新興領(lǐng)域的供應(yīng)商合作，但如今，快速發(fā)展的技術(shù)和價(jià)值鏈讓車企不得不改變了想法。

車企再度開始垂直整合。雖然此次整合的形式和之前有所不同，但是歸根結(jié)底，都是想要通過增強(qiáng)內(nèi)部產(chǎn)能來提升競爭力。

汽車企業(yè)需要不斷重新評估內(nèi)部和外部的商業(yè)模式，探索價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素。自動(dòng)駕駛、網(wǎng)聯(lián)化和電動(dòng)化的趨勢勢必持續(xù)下去，這也為技術(shù)創(chuàng)新公司、新的制造商、傳統(tǒng)一二級供應(yīng)商、傳統(tǒng)車企和新興車企帶來了新的機(jī)遇。未來，究竟什么會(huì)成為“核心”技術(shù)呢？

買入還是自造？合作還是收購？垂直整合再次成為了車企青睞的解決方案。