2010年1月22日，阿里支付寶年會(huì)開場(chǎng)氣氛異常，沒(méi)有燈光，沒(méi)有音樂(lè)，刺耳的電話錄音打破黑暗中的沉寂，刺痛了現(xiàn)場(chǎng)1000多名支付寶員工的心，那是客戶的指責(zé)、漫罵、怨恨、發(fā)泄。

一片驚詫中，馬云登臺(tái)，毫不掩飾自己的失望，“爛，太爛，爛到極點(diǎn)！”

彼時(shí)的支付寶，用戶總數(shù)超過(guò)2.7億，日交易量達(dá)到12億元。但快速增長(zhǎng)下，因體驗(yàn)缺位，用戶怨聲載道，流失加速。

年會(huì)變成了一場(chǎng)徹底的反思會(huì)。支付寶總裁邵曉鋒，一個(gè)曾在刑偵一線經(jīng)歷過(guò)生死考驗(yàn)的全國(guó)特級(jí)優(yōu)秀人民警察，現(xiàn)場(chǎng)“哭得稀里嘩啦”。

這次年會(huì)后，做了10年人力資源工作的彭蕾被從幕后推到前臺(tái)，出任支付寶CEO。

這種跨越相當(dāng)于棄文從武，讓政委當(dāng)司令，在企業(yè)史上先例并不多。

馬云憑什么如此信任39歲的彭蕾？

一靈魂守護(hù)者

彭蕾是阿里從無(wú)到有的見(jiàn)證者之一。

19年前杭州湖畔花園里，馬云手舞足蹈向18羅漢侃侃而談互聯(lián)網(wǎng)之夢(mèng)時(shí)，懵懂的觀眾里彭蕾就置身其中。她追隨丈夫?qū)O彤宇入伙阿里，只因?yàn)轳R云“給大家那種精神上的刺激是非常吸引人的。”

此后，在初創(chuàng)的阿里，彭蕾?gòu)墓苠X、管招聘，到管市場(chǎng)、管服務(wù)，一系列崗位歷練后，被定位在了管人。

從最初的18人，到后來(lái)的2萬(wàn)余人，彭蕾通過(guò)配置人力資源、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藱C(jī)制、塑造統(tǒng)一價(jià)值觀，幫愛(ài)做夢(mèng)的馬云一一圓夢(mèng)。

彭蕾不是HR科班出身，但身為曾經(jīng)的財(cái)經(jīng)學(xué)院老師，她鑒人識(shí)人眼光奇準(zhǔn)，為阿里招攬、培養(yǎng)了大批得力干將，包括前臺(tái)童文紅，一路被委以重任，多年后成為菜鳥網(wǎng)絡(luò)掌舵，成就一段從前臺(tái)小妹到億萬(wàn)富豪的逆襲傳奇。

彭蕾曾自曝，為了得到渴求的人才，一急之下她還使過(guò)“忽悠”的渾招。

2008年的阿里還被認(rèn)為是一家賣貨公司，為征服前微軟研究院王堅(jiān)博士加盟挑起技術(shù)大樑，不懂技術(shù)的彭蕾扯出個(gè)讓交易大數(shù)據(jù)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的“奔月計(jì)劃”。

其實(shí)“直到今天，我也說(shuō)不太清楚所謂的這個(gè)‘奔月計(jì)劃’和大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略有什么關(guān)系。然后王堅(jiān)就被說(shuō)動(dòng)了”。

此后的王堅(jiān)不僅操盤起阿里的技術(shù)架構(gòu)，還幫助阿建立了世界級(jí)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，締造出與亞馬遜、微軟并稱為全球三大云服務(wù)商的阿里云。

身為阿里首席人力資源官，除了做好選人、用人的伯樂(lè)，彭蕾還要時(shí)常面對(duì)馬云的腦洞大開，指哪打哪，比如把“六脈神劍”變成可落地的企業(yè)價(jià)值觀，這方面她也從沒(méi)讓馬云失望。

一直崇尚***思想的馬云，希望將“政委”角色搬進(jìn)阿里。

彭蕾依然快速落實(shí)，不僅第一時(shí)間組建了“政委”團(tuán)隊(duì)，將“政委”對(duì)員工的價(jià)值觀評(píng)價(jià)以50%的權(quán)重納入考核體系，還對(duì)“政委”能力做出了具體規(guī)定。要成為阿里“政委”，必須具備四項(xiàng)奇葩能力——揪頭發(fā)，照鏡子，摸溫度，聞味道。

“揪頭發(fā)”：上一個(gè)臺(tái)階站在全局看問(wèn)題，把問(wèn)題揪出來(lái)，揪上去。

“照鏡子”：時(shí)時(shí)用鏡子照同事、照老板、照自己，及時(shí)溝通交流。

“摸溫度”：及時(shí)感知團(tuán)隊(duì)狀況，士氣低落則想方設(shè)法提升，士氣虛高則降溫。

“聞味道”：對(duì)每個(gè)組織的氣場(chǎng)保持高度的敏感度，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)。

這些看似不著調(diào)的定義在時(shí)刻影響著業(yè)務(wù)部門。

一名離職員工就發(fā)貼自爆尷尬經(jīng)歷。其面試時(shí)，聞味官認(rèn)為他在價(jià)值觀上沒(méi)有阿里味，投了否決票，但招人部門卻因資歷夠硬將其留了下來(lái)。后來(lái)證明，聞味官的判斷相當(dāng)準(zhǔn)確，“我確實(shí)沒(méi)有阿里味，不到半年就辭職了?！?/p>

2016年阿里五名程序員寫腳本刷單搶購(gòu)公司內(nèi)部月餅事件，從發(fā)生到當(dāng)事人被約談、解除勞動(dòng)合同、離職走人，前后只用了兩小時(shí)。閃電速度背后，是“政委”對(duì)員工誠(chéng)信底線的堅(jiān)守。

在很多實(shí)習(xí)生眼里，阿里還有不少怪現(xiàn)象：

工作時(shí)間可以找人聊天、講笑話甚至結(jié)伴下樓買東西，但工作起來(lái)卻效率奇高，每晚都有員工自動(dòng)加班至深夜，卻沒(méi)有人想要一分加班工資。

阿里的辦公用品是開放式隨意取，無(wú)須登記，節(jié)制而有序，但一家來(lái)參觀的企業(yè)回去照做后辦公用品卻轉(zhuǎn)眼間不見(jiàn)了，再放還是一掃而光。

阿里的成功源于長(zhǎng)久以來(lái)對(duì)人性和人心的準(zhǔn)確洞見(jiàn)。

嚴(yán)格的考核制度之外，彭蕾一直努力將冰冷的職場(chǎng)變成情感交匯的情場(chǎng)，讓員工在上班時(shí)間也可以還原成情感豐富的完整人，并給予尊重，讓原本對(duì)立的公司與員工關(guān)系變成相互信任、相互尊重、融為一體。離開這樣的土壤，只在形式上照貓畫虎，失敗則是必然的。

這樣的土壤蘊(yùn)育出的阿里人也大都是死忠粉，以至于獵頭們無(wú)不感慨：“阿里的人最難挖！”

彭蕾由此成為外界眼中最靠譜的阿里靈魂守護(hù)者。

也正是一路走來(lái)的靠譜，讓馬云將更為重要的陣地交給了彭蕾。

二創(chuàng)造萬(wàn)億奇跡

2010年彭蕾接手支付寶時(shí)，這個(gè)因電子商務(wù)孕育出的新物種不僅處于嚴(yán)重的內(nèi)憂，還面臨著危險(xiǎn)的外患——對(duì)手已兵臨城下。

支付市場(chǎng)的巨大前景吸引嗅覺(jué)敏銳的電信經(jīng)營(yíng)商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭和金融機(jī)構(gòu)紛紛殺入，尤其在2010年6月，央行第二代"超級(jí)網(wǎng)銀"上線，在實(shí)力和信用雙背書的 "國(guó)家隊(duì)"面前，支付寶未來(lái)讓人堪憂。

外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的彭蕾，不得不一邊攘內(nèi)，一邊安外。那一時(shí)期她的口頭禪是：我要問(wèn)一個(gè)愚蠢的問(wèn)題。

于內(nèi)，彭蕾親自做支付寶的首席產(chǎn)品體驗(yàn)官，貼吧、新入職員工、客戶都是她獲取意見(jiàn)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的來(lái)源，一旦有新想法，她甚至連夜安排工作人員去執(zhí)行。

于外，彭蕾帶著團(tuán)隊(duì)尋找國(guó)家隊(duì)不屑于做的小事——發(fā)展公共事業(yè)繳費(fèi)服務(wù)。這是一項(xiàng)費(fèi)力不討好的龐大工程，既要將所有城市基礎(chǔ)設(shè)施的支付系統(tǒng)全部打通，又不賺錢。但也正是這個(gè)看上去有點(diǎn)傻的做法，讓支付寶從電商的后臺(tái)工具，一躍而成國(guó)民應(yīng)用平臺(tái)。

作為金融領(lǐng)域的新生事物，盡管支付寶的目標(biāo)只是建立一套領(lǐng)先的支付體系，但它每前進(jìn)一步都在挑戰(zhàn)政策的邊界，以致馬云曾主動(dòng)對(duì)外表示：“支付寶隨時(shí)可以貢獻(xiàn)給國(guó)家?！?/p>

復(fù)雜背景下，操盤者彭蕾一項(xiàng)很重要的工作就是拿捏好邁出步子的界限。

這種考驗(yàn)在2013年達(dá)到了頂峰。

出于用戶對(duì)支付寶中余額提出利息的訴求，支付寶推出了余額寶，在傳統(tǒng)金融業(yè)攪起驚濤駭浪。

因門檻低到1分錢，年化收益率突破6%，大量存款涌入余額寶。僅一年多，吸收資金就達(dá)到近6000億，是預(yù)想中的10倍。

銀行很崩潰——本應(yīng)屬于自己的錢通過(guò)支付寶進(jìn)入貨幣市場(chǎng)，轉(zhuǎn)了一圈后銀行卻要以更高的利率才能借到。

前所未有的恐懼籠罩著銀行機(jī)構(gòu)，雖然馬云曾說(shuō)過(guò)：“如果銀行不改變，那我們改變銀行！”但沒(méi)想到，這一天會(huì)來(lái)得如此措手不及。

原本指望監(jiān)管機(jī)構(gòu)撐腰，但一翻審查后，央行放話，不會(huì)取締余額寶。

絕望中，銀行們聯(lián)手下調(diào)快捷支付額度，對(duì)支付寶的打壓不言而喻。

馬云憤怒回?fù)魠s無(wú)濟(jì)于事。彭蕾則以理服人，不動(dòng)聲色地將危機(jī)化解。

▲彭蕾展現(xiàn)出不同于HR時(shí)期的另一面

她先給銀行吃了顆定心丸，表明余額寶并不是以顛覆為使命，而是銀行為主動(dòng)脈的金融體系中一個(gè)毛細(xì)血管。

接著又為銀行算了一筆賬：余額寶總量看著大，但這些錢只占存款總量的1%，對(duì)銀行來(lái)說(shuō)可以忽略不計(jì)；余額寶人均投資才5000元，這部分用戶其實(shí)正是銀行不屑于招呼的小客戶。說(shuō)白了，余額寶只是撿了銀行的“殘羹剩飯”而已。

這次事件彭蕾展示出的冷靜和睿智，為支付寶贏來(lái)更大的發(fā)展空間。

此后的支付寶，在金融創(chuàng)新的路上一發(fā)不可收，彭蕾和她的團(tuán)隊(duì)成了“幾乎所有金融創(chuàng)新領(lǐng)域的拓荒者”，不僅讓普通人和小企業(yè)享受到和大企業(yè)一樣的金融服務(wù)，還建立起基于互聯(lián)網(wǎng)的信用體系，“讓誠(chéng)信等于財(cái)富”，更引爆了中國(guó)金融體系的創(chuàng)新熱情。

直至今日，圍繞支付寶衍生出的業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了人們的衣食住行，涉及支付、信貸、保險(xiǎn)、理財(cái)、征信等諸多領(lǐng)域，實(shí)名用戶已超4.5億，接駁著200多家金融機(jī)構(gòu)，每天支撐起10億次天量支付。

8年時(shí)間，彭蕾交給馬云一個(gè)估值1600億美元，遠(yuǎn)超初始想像的金融帝國(guó)，成為阿里集團(tuán)之外馬云的另一張王牌。

2016年彭蕾將螞蟻金服CEO的接力棒交給井賢棟時(shí)，馬云在內(nèi)部信中對(duì)彭蕾給予了高度評(píng)價(jià)：

“彭蕾以一名女性特有的洞察，用內(nèi)心的清澈和對(duì)責(zé)任的堅(jiān)持，展示出了她杰出的領(lǐng)導(dǎo)力，完美詮釋了定海神針的作用”。

三新征程

時(shí)隔兩年，4月9號(hào)，一封馬云的內(nèi)部信再次宣布重要的人事變動(dòng)——彭蕾卸任螞蟻金服董事長(zhǎng)職務(wù)，今后將通過(guò)Lazada公司參與全球化業(yè)務(wù)。

這被媒體從多種角度解讀，認(rèn)為其被邊緣化、被保護(hù)起來(lái)。

而事實(shí)上，彭蕾是被送上新的戰(zhàn)場(chǎng)發(fā)揮其定海神針的作用，背后則隱藏著阿里成為新霸主的野心。

Lazada公司被認(rèn)為是東南亞最大的電商，創(chuàng)建于2012年，總部位于新加坡。其模式類似于京東，以自營(yíng)起家，而后引入第三方賣家。目前Lazada已擁有超過(guò)4萬(wàn)賣家，業(yè)務(wù)覆蓋印尼、馬來(lái)西亞、菲律賓、泰國(guó)、越南和新加坡六個(gè)國(guó)。

2016年阿里以10億美元取得Lazada51%控股權(quán)后，又陸續(xù)追加30億美元投資，用于該公司在東南亞的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，深化Lazada對(duì)阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)的整合。

但在這個(gè)市場(chǎng)，如此大手筆布局的并非阿里一家，老對(duì)手們?cè)缫颜归_新一輪廝殺。

東南亞一帶被視為除印度外，最有潛力的電商新興市場(chǎng)。有機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，印尼、馬來(lái)西亞、菲律賓、泰國(guó)、越南和新加坡6國(guó)，共有5.6億人口，互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)約為2億，但電商在東南亞地區(qū)的零售業(yè)總額中僅占3%，距離中國(guó)的15%有較大發(fā)展空間。

這引來(lái)多家國(guó)內(nèi)電商巨頭跑馬圈地。

騰訊在先后注資醫(yī)療信息平臺(tái)、在線旅游、社交后，對(duì)印尼類淘寶模式的shopee公司也給予了大量投資，使其近兩年發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。shopee甚至宣稱，包括臺(tái)灣在內(nèi)，GMV方面的市場(chǎng)占有率為10.6%，超過(guò)Lazada的7.5%。

京東也虎視眈眈準(zhǔn)備入局，并擬向印尼最大電商平臺(tái)Tokopedia投資數(shù)億美元，被阿里截和后，京東仍未放棄對(duì)這一市場(chǎng)的覬覦，正在尋找新目標(biāo)。

相較騰訊在東南亞的進(jìn)展，Lazada公司并未達(dá)到阿里的預(yù)期。

作為由德國(guó)人孵化的100多個(gè)快項(xiàng)目之一，Lazada團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)根基并不穩(wěn)固，訂單量、退貨率和賬期流程仍需改進(jìn)。有當(dāng)?shù)刂袊?guó)同行認(rèn)為，“Lazada管理層缺乏經(jīng)驗(yàn)不接地氣，跟阿里文化融合得不好”。

多方消息顯示，Lazada公司需要的掌舵人既要深諳一項(xiàng)業(yè)務(wù)從0到1的過(guò)程，又能搭建好人才隊(duì)伍，讓阿里文化在國(guó)外扎根，還能借力中國(guó)資源，對(duì)支付、物流等一系列電商業(yè)務(wù)了如指掌。

符合上述條件的最佳人選正是彭蕾。

走馬上任不足一個(gè)月，Lazada已有了新動(dòng)作。

4月18日，Lazada宣布與菲律賓一金融科技公司合作，推出無(wú)需信用卡分期付款選項(xiàng)。在東南亞各國(guó)電商支付方式各自為戰(zhàn)、滲透率不高的背景下，無(wú)需信用卡分期付款顯示出一定的優(yōu)勢(shì)，“是第一種超越了傳統(tǒng)方法的支付模式”，雙方對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)持高度樂(lè)觀的預(yù)期。

與此同時(shí)，Lazada與馬來(lái)西亞數(shù)字自由貿(mào)易區(qū)實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫對(duì)接。

此數(shù)字自由貿(mào)易區(qū)是在阿里巴巴幫助下于去年建成的，屬中國(guó)之外的第一個(gè)，旨在為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)跨境貿(mào)易提供物流、倉(cāng)儲(chǔ)、通關(guān)、金融等全球貿(mào)易的基礎(chǔ)設(shè)施，以輕松實(shí)現(xiàn)“全球買全球賣”。Lazada與之成功對(duì)接，意味著前者平臺(tái)上的100多個(gè)馬來(lái)西亞賣家獲得了通向世界的便捷窗口。

此外，借助Lazada平臺(tái)是否會(huì)衍生出第二個(gè)螞蟻金服也似乎充滿了想象。

在群雄逐鹿的東南亞戰(zhàn)場(chǎng)，彭蕾的排兵布陣才剛剛開始，能否創(chuàng)造新的奇跡，尚待銷煙散盡后。

但作為阿里史上最高級(jí)別的“出海者”，彭蕾仍一如既往肩負(fù)著阿里人的期待。

在群雄逐鹿的新戰(zhàn)場(chǎng)，彭蕾還能創(chuàng)造奇跡嗎？