事情的發(fā)展是這樣的:

幾年前，我在任職某公司開發(fā)部經(jīng)理期間，帶著數(shù)十個人。我的原則是：制定準則、給予空間;能力服之、誠以待之。我認為工作應該是生活的一部分，應該是快樂的，誰也不愿意一早上上班，就看到領導的臉色，弄得自己一天心情不好;如果一直是這種狀況，是我，也遲早得換工作。我認為，和員工之前，平時可以開一些不傷大雅的玩笑，但每個人都應該在平凡的表面之后，認真的去面對自己的每一項工作，這是態(tài)度問題。你認真了，也就對自己的人生在負責。

這期間發(fā)生了很多事情，比如小李辭職，小張要求加薪啊。每當這個時候，我也很受折磨，心里不平衡。問自己：“我這樣對他，為啥他還要辭職，就不能踏踏實實的一起好好做個事業(yè)呢。工資低是暫時的，時間長了，自然水漲船高?！?/p>

有很長一段時間，真的怕員工離職。因為離職就意味著：要重新培養(yǎng)新人，這需要時間;離職對其他團隊成員也是個負面的信號;離職也意味著項目的拖延或者加班趕工;為此我對員工開始變得有些投鼠忌器的感覺，生怕一不小心，他們就走了。結果呢，該走的還是要走的。

這其中，有一個例子，對我的觸動最大。在年底的時候，我招進來一個新人，他是大學剛畢業(yè)的。我稱之為小劉，剛來的時候，可以說對于編程，他還沒有入門。我出于培養(yǎng)后備人才的目的，打算給他一個工作機會，并好好培養(yǎng)他。項目是最好的鍛煉，我讓他從最簡單的問題開始，通過言傳身教，不厭其煩的，一點點的把他帶起來;也在生活上給予他關心和幫助。舉個例子：因為平時花錢不控制，當年春節(jié)他只剩下回家的路費了，想給父母買點年貨的錢都沒有，我理解他剛參加工作時候的心情，私人借給他2000塊錢。我這么做，有兩點原因，一是這種小事沒有必要麻煩公司;二是對小劉動之以情，讓他安心工作。

我認為：“授人以魚不如授人以漁”，我更多的是教給他如何去學習新知識，如何去思考解決問題的辦法。兩年吧，可以說他出徒了。在我身邊他度過了初入社會，茫然畏懼的階段。我們都能想象的到，最后他離職了。他離職的時候也跟我說了很多感激的和道歉的話。當然了，我挽留了他，也語重心長的和他溝通了兩次。但他好像去意已決。最終他提出了工資翻倍的要求，才肯留下來。這讓我突然意識到，出于團隊整體平衡的要求，我不能留他，讓他走了。當然我沒有怪他，畢竟人各有志，而且目前來講，要想在城市生存，每個人的壓力都很大。跳槽不失為獲得加薪的一種辦法。這種故事，在業(yè)內(nèi)也是再普通不過的一個案例。

但事后，我不禁要思考更深層次的問題。小劉剛來的時候，是為了生存，所以要求比較低，給點薪水就知足了。兩年后，覺得能自立了，則有了更高的發(fā)展追求。這讓我想起了馬斯洛的需求層次理論。按馬斯洛的理論，個體成長發(fā)展的內(nèi)在力量是動機。而動機是由多種不同性質的需要所組成，各種需要之間，有先后順序與高低層次之分;每一層次的需要與滿足，將決定個體人格發(fā)展的境界或程度。 馬斯洛認為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求

生理需求

生理上的需要是人們最原始、最基本的需要，如空氣、水、吃飯、穿衣、性欲、住宅、醫(yī)療等等。若不滿足，則有生命危險。這就是說，它是最強烈的不可避免的最底層需要，也是推動人們行動的強大動力。

安全需求

安全的需要要求勞動安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、希望免于災難、希望未來有保障等。安全需要比生理需要較高一級，當生理需要得到滿足以后就要保障這種需要。每一個在現(xiàn)實中生活的人，都會產(chǎn)生安全感的欲望、自由的欲望、防御的實力的欲望。

社交需求

社交的需要也叫歸屬與愛的需要，是指個人渴望得到家庭、團體、朋友、同事的關懷愛護理解，是對友情、信任、溫暖、愛情的需要。社交的需要比生理和安全需要更細微、更難捉摸。它與個人性格、經(jīng)歷、生活區(qū)域、民族、生活習慣、宗教信仰等都有關系，這種需要是難以察悟，無法度量的。

尊重需求

尊重的需要可分為自尊、他尊和權力欲三類，包括自我尊重、自我評價以及尊重別人。尊重的需要很少能夠得到完全的滿足，但基本上的滿足就可產(chǎn)生推動力。

自我實現(xiàn)

自我實現(xiàn)的需要是最高等級的需要。滿足這種需要就要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地發(fā)揮自己的潛在能力，成為所期望的人物。這是一種創(chuàng)造的需要。有自我實現(xiàn)需要的人，似乎在竭盡所能，使自己趨于完美。自我實現(xiàn)意味著充分地、活躍地、忘我地、集中全力全神貫注地體驗生活。服飾可以改變女士的生活。

員工的需求層次升高了，但是我沒有提供給他實現(xiàn)更高層次需求的空間。從這個角度來看。他離職也就成了必然。我呢也沒有必要傷感。這就是規(guī)律，是員工淘汰了公司，而不是公司淘汰了員工。

想到這一點，我不得不痛定思痛，勸誡自己要有棄我去者昨日之日不可留的勇氣，從更深層次來思考對待員工的態(tài)度，和公司的未來。

與其花時間去和所有員工溝通感情，不如建立一個和諧有學習氛圍的空間，讓他們不段的汲取知識，獲得成長;溝通只是團隊管理的一種方法而已，不能指望它去解決所有問題。而且一個人在有限的時間里又能和多少人產(chǎn)生有效的溝通呢?

從技術層面來看，兩個人溝通，渠道有1種，三個人溝通渠道有3種，N個人則會有N(N-1)/2種溝通渠道。一個10個人的團隊，溝通渠道就將多達45種。想達到徹底溝通，其難度就可想而知了。所以與其花費有限的精力在溝通上，莫不如給大家創(chuàng)建一個良好的氛圍，讓他家能各自溝通，彼此學習，不斷成長。大家的能力提高了，認知水平提高了，溝通也就會更容易。兩個聰明的人，一個眼神就完成了溝通。

與其想和所有員工交朋友，不如花更多的時間去為員工建立更好的發(fā)展空間，使他們各得其所，有機會發(fā)揮其聰明才智;畢竟即使用盡我一年全部的精力，又能和多少人成為真正的朋友呢?我們是在做一個公司，一個事業(yè);而不是在贍養(yǎng)一個家庭。這應該是一個職業(yè)，而不是家庭角色。從另一個角度來講，即使成為了朋友，即使他沒有能力，大家也只抱團取暖而已。對于這份事業(yè)仍然是沒有幫助。

思考的最終結果是:我認為，應該讓我自己，也讓公司走職業(yè)化的道路。如果一個人只看自己的心情，和一時的方便而行事，肯定不會成功的，更不要說別人尊重并跟隨他了。應該花時間去營造一個環(huán)境，制定一個規(guī)則，讓員工樂于在這樣的環(huán)境和規(guī)則下工作，不舍離去。

當然，決定一件事情是困難的，我們應到牢記決定一定要在民主后集中。一件事不可能讓所有人都滿意，當我們不能讓所有人都開心的時候，必須有自己的判斷，有自己的想法。做自己認為正確的決定，是推動事情向前進的唯一辦法。就像英國首相布萊爾離職演講時說的：“做決策總是最難的。每個人都說‘傾聽大家的意見’，但問題是，大家的意見并不總是一致?！?/p>

每一次深刻的認知，都意味一次痛苦的洗禮。當時身處其中的滋味，正如煉獄一般的折磨，本能的痛恨自己的無知、無能，更加劇了生不如死的感覺?？墒?，一旦意識到錯誤在哪里，重新確立生的方向，我就要毅然決然的和過去的自己揮手道別，選擇重生。恰如曼德拉說起獲釋出獄當天的心情：“當我走出囚室、邁過通往自由的監(jiān)獄大門時，我已經(jīng)清楚，自己若不能把悲痛與怨恨留在身后，那么我其實仍在獄中?！?/p>

對于公司來說，人才儲備很重要，對于人才來說，衣食住行和安全感更重要，所以無所謂對錯，只看選擇。