8月8日訊，據(jù)彭博社消息，三星集團計劃投資180兆韓元（合1610億美元，超1萬億人民幣），以提升其生產(chǎn)內(nèi)存芯片和其他對未來增長至關(guān)重要的產(chǎn)品的能力，并以此協(xié)助韓國總統(tǒng)文在寅減緩經(jīng)濟放緩方的壓力。

三星的一份聲明表示，這些資金大約有四分之三投在韓國國內(nèi)，將在未來三年內(nèi)涵蓋半導體、人工智能、5G網(wǎng)絡等其他關(guān)鍵項目的研究和支出。

對比一下一座12寸廠的投資約100億，紫光集團所有投資圈地畫大餅，都沒有三星一次投資金額。未來韓國存儲產(chǎn)業(yè)與中國必有大戰(zhàn)，希望還是能做好硬功夫。

三星最逆天的是，它控制著全球存儲產(chǎn)業(yè)鏈的命脈。三星稱霸的領域，也是中國人最心痛的短板。

2017年，三星終結(jié)了英特爾25年的霸主地位，成為全球最大的半導體公司；同時，它還“干掉”蘋果，成為全球最賺錢的企業(yè)。

在全球，三星依舊是最大的手機制造商。除了手機，三星在電視、存儲器、面板等近20種產(chǎn)品上都是全球NO.1。

在韓國，三星的影響力更是“一手遮天”，其營收占韓國GDP的20%。有人調(diào)侃，韓國人一生有三件事情無法避免，死亡、稅收和三星。

除此之外，三星還是韓國第一大軍火商、全球三大造船廠之一，會造飛機、坦克，迪拜塔、臺北101、吉隆坡雙子塔都是它蓋的。

最逆天的是，它控制著全球手機產(chǎn)業(yè)鏈的命脈。手機三大件CPU、存儲器和液晶面板，后兩項三星都是全球第一，芯片代工全球第四。

以存儲器為例，三星DRAM的占有率高達50.2%，NAND閃存也有36.6%。只要你生產(chǎn)手機，就離不開三星。蘋果很牛，面板和內(nèi)存卻是三星的，CPU也找三星代工。華為和HTC都曾因為三星斷供吃過大虧，前者栽在UFS閃存上，后者栽在OLED面板上。

如此“變態(tài)”的控制力，甚至引發(fā)了行業(yè)的恐慌。

宏基創(chuàng)始人施振榮和臺積電老板張忠謀公開表態(tài)說，三星是***IT業(yè)的敵人；鴻海董事長郭臺銘則聲稱，打敗三星是他畢生的目標。日本科技界，同樣對三星“恨”之入骨。但目前，它的地位依然牢固，強者恒強。

三星稱霸的領域，也是中國人最心痛的短板。

多年來，我們一直大量進口原油，但鮮為人知的是，早在2013年，半導體就取代石油成為中國最大的進口產(chǎn)品，年進口額超過2200億美元。這其中，三星“貢獻”了一大半，韓國因此成為中國最大的貿(mào)易逆差國。

然而，誰又能想到，就是這樣一家控制力驚人的企業(yè)，40年前還在給日本人打工，30年前還在生產(chǎn)廉價的“地攤貨”，20年前還在被索尼吊打！

是什么讓它實現(xiàn)了驚天逆轉(zhuǎn)？

孤注一擲

三星的逆襲，得益于它在半導體上一次又一次賭徒式的投資。

這個韓國最大的財閥，起點只是一家小商會，由李秉喆創(chuàng)辦于1938年，最早做貿(mào)易，販賣干魚、蔬菜、水果到中國。60年代涉足制糖、織布、化肥等領域。1969年成立三星電子，開始生產(chǎn)黑白電視。

六七十年代，全球電子產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。李秉喆敏銳地意識到，這個高附加值的行業(yè)是韓國未來的希望。但他的想法也僅僅是給日本三洋打工。

當時，半導體技術(shù)壟斷在美國和日本手中，李秉喆不敢有太多奢望。公司大多數(shù)人，包括關(guān)系親近的社長，都反對投資半導體，連政府也不看好。

這個時候，他的小兒子，從美國留學歸來的李健熙站了出來，對父親說：“爸，就算只有我一個人，也要試試看那件事！”

于是，在“半導體會搞垮三星”的過激言論中，李健熙開始了自己的創(chuàng)業(yè)。1974年，他用自己的資金，買下韓國半導體公司，劍指當時正在興起的內(nèi)存技術(shù)。

內(nèi)存又叫存儲器，是大多數(shù)電子產(chǎn)品的主要部件。根據(jù)不同的技術(shù)，分為很多種類，目前主流的是DRAM內(nèi)存和NAND閃存，前者用作手機和電腦系統(tǒng)內(nèi)存，后者用作手機閃存和固態(tài)硬盤（SSD）。

野心勃勃的李健熙很快就嘗到苦頭，他先后50多次前往硅谷，引進技術(shù)和人才，傾注巨大的努力和投資，還是不斷虧損。

走投無路之下，父親終于出手，派得力干將來輔佐自己的兒子。兩次石油危機讓他意識到，身處資源匱乏的小國，三星的未來是半導體。

“一定要在我閉眼之前開始這個事業(yè)，這樣三星才會安然無恙。”

1983年，三星在京畿道器興建立第一個半導體工廠，正式向內(nèi)存宣戰(zhàn)。然而，父子兩人都低估了這場戰(zhàn)役的慘烈性。

在人們印象中，電子產(chǎn)品每年都降價。但內(nèi)存很奇葩，它和化工品一樣，是重資產(chǎn)、強周期，價格大起大落，漲起來數(shù)錢數(shù)到手軟，跌起來連自己都想砍。好處是，一旦熬過衰退期，你就是號令天下的老大。

在這個行業(yè)混，策略只有一個，要么拿錢砸死對手，那么被對手拿錢砸死。

英特爾是這個行業(yè)最早的玩家，1970年就將DRAM投入大規(guī)模應用，四年后橫掃80%的市場。之后，日本人異軍突起，擊敗了英特爾。

當三星染指這一市場時，日本人已經(jīng)是世界霸主。好不容易突破技術(shù)封鎖，從當時尚不起眼的美光手中購得64K DRAM技術(shù)，就遭遇了行業(yè)的第一次衰退。

1984年，三星剛推出64K DRAM，內(nèi)存價格就暴跌，從每片4美元雪崩至每片30美分，此時三星的成本是每片1.3美元。換句話說，每生產(chǎn)1片虧損1美元。到1986年底，累計虧損3億美元，股權(quán)資本全部虧空。

事實上，直到1987年，李秉喆去世那一天，他也沒能見到三星半導體盈利。

由于市場不景氣，昔日的行業(yè)大佬英特爾被迫退出，轉(zhuǎn)行干起了CPU，NEC等日本產(chǎn)商也紛紛縮減投資規(guī)模。唯獨三星不知“好歹”，像賭徒一樣瘋狂地逆勢加碼。

“越是困難，就越要加大投資?！背掷m(xù)十多年的虧損，不但沒能動搖李健熙的信念，反而激起了他的斗志。

為了攻克技術(shù)難關(guān)，三星從日本聘請工程師，利用周末到韓國傳授技術(shù)。同時，到美國半導體公司招募有經(jīng)驗的韓國人。這些人在愛國情懷的感召下，放棄自己多年的事業(yè)，返回韓國，犧牲一切節(jié)假日，夜以繼日地投入戰(zhàn)斗。

在這批人中，有一個叫陳大濟的年輕人，謝絕IBM公司的再三挽留，義無反顧地加入了三星，理由是“真想贏日本一次”。這個年輕人后來成了三星電子的CEO。

然而，光有一腔熱血是遠遠不夠的。1983年，三星開發(fā)64K DRAM時，關(guān)鍵技術(shù)整整落后日本5年。到256K時，與日本相差2年；1M時，還落后1年。

在此期間，三星人受盡日本嘲辱。但他們并沒有理會，而是埋頭苦干。

1987年，苦熬多年的三星人終于迎來行業(yè)轉(zhuǎn)機。當年，美國向日本半導體企業(yè)發(fā)起反傾銷訴訟，雙方達成出口限制協(xié)議。受此影響，DRAM價格回升，三星乘勢崛起，不但實現(xiàn)了盈利，還開始在技術(shù)上領先日本。

1992年，三星率先推出全球第一個64M DRAM，并于當年超越日本NEC，成為全球最大的DRAM制造商。兩年后，又率先推出256M DRAM。

三星的崛起，還帶動整個韓國形成一個內(nèi)存產(chǎn)業(yè)集群，除了三星，現(xiàn)代（2001年后改稱SK海力士）也躋身世界三強。

在韓國廠商的擠壓下，日本政府不得不整合日立、NEC、三菱的DRAM業(yè)務，組建“國家隊”爾必達，以尋求對抗。即便如此，日本人也沒能逃過潰敗的命運。

十多年后，三星如法炮制，以自殺式的投資，將日本人徹底趕出了這個行業(yè)。

2008年，金融危機爆發(fā)，DRAM價格雪崩，從2.25美刀狂跌至0.31美刀。就在眾廠商哀鴻遍野時，三星卻做出一個令人瞠目結(jié)舌的決定：將三星電子上一年的利潤全部用于擴大產(chǎn)能，故意擴大行業(yè)的虧損！

很快，DRAM價格就跌破材料成本，大多數(shù)玩家都熬不住了。

最先倒下的是德國巨頭奇夢達，由于資金鏈斷裂，于2009年初破產(chǎn)。隨后，輾轉(zhuǎn)至中國半導體產(chǎn)業(yè)扛鼎者、紫光集團趙偉國手上。

日本更慘，爾必達苦苦支撐數(shù)年，最終于2012年被美光收購。另一巨頭東芝的閃存業(yè)務，也在2017年被美國貝恩資本收購。日本人所有的希望都破滅了。

爾必達破產(chǎn)當晚，位于首爾京畿道的三星總部，燈火徹夜通明。

至此，整個DRAM行業(yè)只剩下三星、SK海力士和美光三大玩家。其中，三星和SK海力士兩大韓國巨頭獨占75%的份額，成為名副其實的行業(yè)霸主。

進入2016年，在大數(shù)據(jù)、云計算、比特幣挖礦等需求的帶動下，內(nèi)存價格一路飆升，三星數(shù)錢數(shù)到肝顫，并借此東風，一舉將英特爾挑落馬下。

同樣的故事，在液晶面板上重演了一次。

和內(nèi)存一樣，液晶顯示技術(shù)最早誕生于美國。1968年，RCA公司研制出全球第一塊液晶顯示屏。但身為CRT電視的霸主，卻無心將它推向應用。

令他們做夢都沒想到的是，這項技術(shù)后來成了千億美元的大蛋糕。

日本人最早嗅到了商機。1972年，夏普買下RCA公司的技術(shù)，將其用在計算器、鐘表等小物件上。90年代后，筆記本電腦的出現(xiàn)，開啟了人類歷史上的液晶時代。

在這期間，液晶技術(shù)經(jīng)過無數(shù)次迭代，催生出薄膜晶體管液晶顯示器（TFT-LCD），以夏普為代表的日本企業(yè)，獨占了其中90%的份額。

三星從1984年就開始跟蹤液晶技術(shù)，直到1991年才成立面板事業(yè)部，并于當年建成第一條試生產(chǎn)線。

這又是一個重資產(chǎn)、強周期的行業(yè)，李健熙明白，要想在這樣的行業(yè)活下去，就必須拿出破釜沉舟的勇氣，不惜一切代價做到行業(yè)第一。

但此刻，他面臨的形勢不比當年做DRAM強，甚至更惡劣。項目剛上馬，就趕上行業(yè)第一次衰退。此后七年，三星連續(xù)虧損，從91年到94年，每年虧1億美元。

液晶面板分為不同的世代，代數(shù)越高，生產(chǎn)出來的基板尺寸越大，可供切割的屏幕尺寸也越大。為了積累技術(shù)實力，三星利用行業(yè)衰退期，到日本去招攬失業(yè)的工程師。

1995~1996年，行業(yè)再次陷入衰退。三星逆勢而上，建成第一條3代線，趕上日本的產(chǎn)能。眼看曙光初現(xiàn)，卻又一頭撞上亞洲金融危機。

在此次危機中，三星深陷債務危機，不得不砍掉很多項目。唯獨液晶面板，不但毫發(fā)無損，還加碼投入數(shù)十億美元。1998年，三星建成3.5代線，全面領先日本企業(yè)。

面對如此瘋狂的舉動，日本人徹底蒙圈了。在夏普看來，現(xiàn)有產(chǎn)能已過剩，投資更高世代無異于自殺；有日本高管甚至諷刺三星，必定會像泰坦尼克號一樣沉沒。

然而，殺紅了眼的李健熙卻不管不顧，毅然決定在2001年投產(chǎn)5代線。事后證明，他又一次賭對了。率先建設5代線，成為韓國超過日本的分水嶺。

2001年后，三星用40英寸TFT-LCD液晶電視，徹底顛覆了人們對液晶屏大小的固有觀念，家用電視迎來了液晶時代。

反觀夏普，因為保守，很快敗下陣來。盡管事后奮力反擊，卻始終未能翻身。2016年，富士康斥資35億美元收購夏普，一代液晶之父，黯然落幕。

另一家韓國企業(yè)LG，幾乎是用同樣的套路，成長為液晶行業(yè)的又一巨人。

1998年，三星超越夏普，成為全球最大的面板企業(yè)。七年后，又憑借自己在液晶技術(shù)上的優(yōu)勢，掀翻昔日的偶像索尼，成為全球第一大電視廠商。

登上行業(yè)之巔的三星并未懈怠，在業(yè)內(nèi)搶先研究下一代顯示技術(shù)OLED。

OLED全名有機發(fā)光二極管，是華裔科學家鄧青云偶然間發(fā)現(xiàn)的。與傳統(tǒng)LCD相比，其最大的特點是無需背光源，因而更輕、更薄，色域更廣，且柔性可彎曲。

目前，這一市場基本是三星和LG兩家說了算。三星在小尺寸的手機屏上占優(yōu)，份額一度高達95%，幾乎是獨家壟斷；LG則在大尺寸的電視屏上占優(yōu)。

國內(nèi)廠商直到2017年10月，才由京東方投產(chǎn)了第一條6代柔性OLED生產(chǎn)線。

聰明的機會主義

苦熬DRAM，血拼液晶屏，三星的生存術(shù)，似乎是拿命在豪賭，完全不像一家理性的大公司所為。然而，三星的賭絕非匹夫之勇，而是一種聰明的機會主義。

市場上的機會，大抵分兩種：一種是確定性的，另一種是不確定性的。

三星對不同的機會，采取不同的策略。對于不確定性機會，其做法是多點布局，雨露均沾；而對于確定性機會，其做法則是集中兵力，重點突破。

內(nèi)存和液晶面板處于產(chǎn)業(yè)鏈的中上游，是大多數(shù)電子產(chǎn)品的核心零部件。其特點是需求確定，盡管行業(yè)有周期起伏，但任何時候都是必需的，頂多是技術(shù)上的升級。

這些產(chǎn)品面向下游廠商而非終端客戶，用戶體驗并不重要，性能、量產(chǎn)技術(shù)和良品率才是關(guān)鍵。而要提高性能，提高良品率，就必須敢下狠手，敢上規(guī)模。

在確定性機會上下狠注，碾壓對手，這就是三星的邏輯，簡單粗暴，但絕對管用。

相反，手機、電視等終端產(chǎn)品，用戶選擇非常多，不確定性很大。對于這類產(chǎn)品，三星的態(tài)度非常務實，絕不蠻干。

以手機為例，三星的做法是多點布局，有棗沒棗先打一桿子。只要有同類產(chǎn)品，都做一款試試。我們都知道，蘋果一年只做一款產(chǎn)品，諾基亞當年火的時候，最多也就二三十款，而三星是多少？五六十款！典型的機海戰(zhàn)術(shù)。

很多人嘲笑三星，說它是市場的跟隨者，幾乎沒引領過任何一次重大的技術(shù)潮流。但這些人忘了，三星也從未缺席過任何一次技術(shù)潮流。它對技術(shù)的態(tài)度是尊重，但絕不迷戀。這種務實的態(tài)度讓它成為行業(yè)的長壽者，熬走了一茬又一茬的競爭者。

反觀三星的對手，很多都因為迷戀技術(shù)而遭到了詛咒。

索尼，CRT時代的霸主，90年代憑借特麗瓏技術(shù)橫掃全球，但也正是因為這一技術(shù)，讓它忽視了新技術(shù)的威脅。結(jié)果，在液晶時代到來時，慘遭屠戮。

索尼的悲劇，是很多日本企業(yè)的縮影。它們迷戀技術(shù)，堅持認為有技術(shù)就有銷量，所以只顧埋頭造車，很少抬頭看一看市場。

三星的多點布局，是在看不清方向時的一種權(quán)宜之計。一旦格局明朗，它就會發(fā)揮自己的特長，集中優(yōu)勢兵力，重點突破。

安卓系統(tǒng)一統(tǒng)天下前，市場上除了安卓，還有塞班、WM、Linux等系統(tǒng)，三星不但照單全收，還自己開發(fā)了一個Bada系統(tǒng)。

后來，等安卓成為主流，三星果斷砍掉其他系統(tǒng)，主攻安卓，一舉成為該陣營的老大。而功能機時代的王者諾基亞，卻死守塞班系統(tǒng)，最終黯然出局。

財界的青瓦臺

投資內(nèi)存，連續(xù)虧損13年；投資液晶面板，連續(xù)虧損7年。這種自殺式的投資決策，在歐美，乃至日本企業(yè)，是難以想象的。分權(quán)模式下，各方為了自身利益，很難在這種賠錢的生意上達成一致。

三星也分權(quán)，會長下面是業(yè)務部高管（GBM），有獨立的決策權(quán)。但在會長和GBM之間，還“橫”著一個特殊的機構(gòu)，那就是被譽為“財界青瓦臺”的秘書室。

這樣一來，在三星內(nèi)部，就形成了以會長李健熙為核心，秘書室和GBM為兩翼的鐵三角決策模式。李健熙是掌舵者，位于頂點，負責公司的大方向；秘書室是智囊團，搜集、分析信息，提供決策依據(jù)；GBM是具體的執(zhí)行者。

秘書室直接對會長負責，通過它，李健熙牢牢掌控著公司的最高決策權(quán)。這使得三星能夠突破部門利益的藩籬，去干那些短期看不到回報的事情。

投資半導體，動輒數(shù)百億美元，還面臨長期的虧損。這種事情，很多時候只有國家意志才能堅持下來，但三星卻做得很通暢。

不僅如此，以會長為中心、自上而下的威權(quán)體制，還極大地提升了三星的決策效率，當對手還在觀望、爭論時，三星早已搶先一步。

在業(yè)界，三星以“決策快”著稱。平板電視時代，三星因為行動果斷，大獲全勝；反觀日企，盡管技術(shù)實力強大，卻因為內(nèi)部分歧嚴重，猶豫不決，最終敗北。

秘書室的概念，源于二戰(zhàn)時日本的參謀組織。

李秉喆早年留學日本，深受日本文化的影響。1959年，他在瀨島龍三（曾任日軍大本營作戰(zhàn)參謀）的幫助下，創(chuàng)辦了秘書室。

當時的三星，羽翼未豐，秘書室的作用只是幫助會長處理日常事務。70年代后，隨著業(yè)務的擴張，李秉喆參照三菱、三井等日本財閥的經(jīng)驗，加強了秘書室的功能，從最初的情報收集、財務等6個小組，擴展為人事、經(jīng)營管理等15個小組。

李健熙掌權(quán)初期，秘書室的權(quán)力達到了頂峰。此后，雖然經(jīng)過多次改組，名稱先后變更為結(jié)構(gòu)調(diào)整總部、全球戰(zhàn)略室、未來戰(zhàn)略室，但其功能始終未變。

首先，秘書室有強大的情報收集能力。

90年代海灣戰(zhàn)爭、金日成去世等情報，都是三星秘書室第一時間得到的。事實上，從80年代起，秘書室就成為韓國最強大的情報組織。

其次，秘書室有人事權(quán)，掌握著下屬子公司的生殺大權(quán)。

在三星，所有子公司部長級的人事任免，都要聽秘書室的安排。即便是集團內(nèi)部的明星企業(yè)，包括三星電子，在秘書室面前也毫無反抗之力。

最后，秘書室有資源分配權(quán)。

原則上，超過1000億韓元的大項目，都要秘書室批準。1984年投資半導體工廠和亞洲金融危機期間，秘書室兩次從海外籌集巨款，幫公司解了燃眉之急。

最奇葩的是，秘書室還負責家族事務，安排李健熙個人的衣食住行和警衛(wèi)工作，并通過交叉持股等一系列精心運作，讓僅持2%股份的李氏家族牢牢控制著整個集團。

通過秘書室，李健熙獲得了帝王般的影響力，也讓三星擁有驚人的執(zhí)行力。

1998年亞洲金融危機，三星陷入債務危機，負債額高達180億美元。秘書室頂住壓力和非議，先后裁員5萬人，并將原來的59個子公司精簡至45個。

刮毒療傷后的三星，得以輕裝上陣，最終在2000年后迅速崛起，將索尼等一干日企推下神壇。到2004年，僅三星電子的純利潤就超過日本十大電子企業(yè)總和。

有意思的是，90年代初，三星和索尼幾乎同時推行績效主義，通過“重心下沉”來激活子公司。但結(jié)果卻大相徑庭，這種源自美國的績效主義，成就了三星，卻毀了索尼。

原因究竟何在？答案在于分權(quán)。

在索尼，分公司擁有獨立的人事權(quán)和財權(quán)，它們只關(guān)心短期利益，不愿意冒險去嘗試新技術(shù)。而在三星，李健熙始終警惕子公司變成個體戶，因此將人事權(quán)等留在了秘書室。

這種威權(quán)模式能夠保證三星集中精力辦大事。