特贊（Tezign）成立于2015年，是一個(gè)服務(wù)于全球優(yōu)秀設(shè)計(jì)師和大品牌的智能平臺(tái)，為企業(yè)在設(shè)計(jì)、創(chuàng)意、營(yíng)銷、體驗(yàn)等方面提供數(shù)據(jù)智能解決方案，讓用戶選擇更有依據(jù)。創(chuàng)立之初就受到了紅杉資本的投資，今年4月拿到赫斯特領(lǐng)投的近千萬美金B(yǎng)輪投資。目前它是聯(lián)合利華、阿里巴巴、星巴克、騰訊、平安集團(tuán)、螞蟻金服、雀巢、優(yōu)酷、Vivo和奧迪等大品牌的固定合作伙伴。整個(gè)2017年后半段，你能看到星巴克在朋友圈里所有的內(nèi)容都來自特贊。去年，他們的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了9倍。而今年則預(yù)計(jì)繼續(xù)增長(zhǎng)5倍。

如果你常跟設(shè)計(jì)/創(chuàng)意/營(yíng)銷打交道，或是世界500強(qiáng)企業(yè)的中高層，那你一定知道特贊。

簡(jiǎn)單點(diǎn)說，你可以把特贊想象成設(shè)計(jì)界的Google x京東，既有智能數(shù)據(jù)記錄用戶行為帶來的沉淀，又有完備的后續(xù)配套服務(wù)，具有個(gè)體商業(yè)屬性。

不得不這么說的原因是，特贊是為數(shù)不多在國(guó)外找不到任何一個(gè)對(duì)標(biāo)的國(guó)產(chǎn)平臺(tái)。而作為特贊的創(chuàng)始人，范凌本人的履歷更是讓人印象深刻。

普林斯頓大學(xué)建筑學(xué)碩士；哈佛大學(xué)設(shè)計(jì)學(xué)博士；曾是加州大學(xué)伯克利分校的教師；現(xiàn)任同濟(jì)大學(xué)設(shè)計(jì)與人工智能實(shí)驗(yàn)室主任。2017年，他被世界經(jīng)濟(jì)論壇選為全球青年領(lǐng)袖（Young Global Leaders），全球100位入選者中只有9名來自于中國(guó)，范凌是其中之一。

“只有商業(yè)場(chǎng)景下的數(shù)據(jù)，才是大量真實(shí)的數(shù)據(jù)”

不同于大多數(shù)的理論家，范凌是一個(gè)很有實(shí)干精神的學(xué)者。

在加州大學(xué)任教期間，他研究課題叫做“企業(yè)應(yīng)該如何更加科學(xué)地雇傭自由職業(yè)者”，而執(zhí)教一年后，他便真的辭職去創(chuàng)立了這樣一個(gè)企業(yè)。對(duì)此，他是這樣解釋的：

“我們的起點(diǎn)是，有一些事學(xué)術(shù)已經(jīng)搞明白了，但沒有數(shù)據(jù)。只有在真實(shí)的商業(yè)場(chǎng)景、商業(yè)交易、真實(shí)的商業(yè)供給和需求下，才可以訓(xùn)練它，否則它永遠(yuǎn)只會(huì)是一個(gè)假設(shè)?！?/p>

做商業(yè)的原因有很多，但對(duì)范凌而言，其中一個(gè)最主要原因就是，只有商業(yè)場(chǎng)景下面的數(shù)據(jù)，才是大量真實(shí)的數(shù)據(jù)。

在特贊之前，網(wǎng)上已經(jīng)有了一些諸如“威客”的服務(wù)眾包平臺(tái)，而特贊和他們相比最大的不同就在于對(duì)于數(shù)據(jù)的重用。你們是如何發(fā)展出自己的“特贊模式”的？

范凌：一開始我們也只是基于設(shè)計(jì)行業(yè)出發(fā)，想要做一個(gè)設(shè)計(jì)師聚集的平臺(tái)，但是做著做著發(fā)現(xiàn)到事情好像不太對(duì)勁。

在商業(yè)場(chǎng)景里，找人其實(shí)并不是痛點(diǎn)，完成任務(wù)才是痛點(diǎn)。找人只是完成服務(wù)的起點(diǎn)，它離終點(diǎn)還很遙遠(yuǎn)。所以單純做一個(gè)撮合平臺(tái)價(jià)值不夠大。我們要做的應(yīng)該是一個(gè)能夠提供解決方案，負(fù)責(zé)到結(jié)果的平臺(tái)。

“每個(gè)行業(yè)都有一次Uber的機(jī)會(huì)?！被谶@個(gè)念頭，我們?cè)O(shè)想可不可以利用對(duì)能力的數(shù)據(jù)化，實(shí)現(xiàn)一個(gè)智能匹配和撮合的平臺(tái)？然后特贊就誕生了。

有一句話是這樣說的，“在你想出一個(gè)點(diǎn)子的時(shí)候，世界上已經(jīng)同時(shí)有100個(gè)人想到了這個(gè)點(diǎn)子?！蔽蚁嘈拍^對(duì)不是唯一一個(gè)有這個(gè)念頭的人，但是這件事最終被你們而不是那些有著4A背景的公司做成了，這是為什么？

范凌：因?yàn)檫@些都是臟活累活，不是看不到，而是沒人愿意干。

拿阿里來說，原來可能一個(gè)采購(gòu)對(duì)接10個(gè)供應(yīng)商，靠腦子就能記住，但是如果現(xiàn)在他要面對(duì)100個(gè)供應(yīng)商，這是很難實(shí)現(xiàn)的。而特贊就可以幫他們同步做100個(gè)甚至1000的項(xiàng)目。

怎么去調(diào)配創(chuàng)意資源？怎么去記錄？怎么管理？怎樣給創(chuàng)意能力進(jìn)行打分評(píng)價(jià)？如何保證所有的作品合規(guī)且不侵權(quán)？這些東西都是企業(yè)在乎的，他們管這個(gè)叫做數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理。而也正是我們的技術(shù)之所在。

在一定角度上，你可以理解我們對(duì)標(biāo)的是“京東模式”，貨不是自己的，但是后邊的封裝配送售后服務(wù)都得自己來。

因?yàn)楹芏喙静辉敢飧膳K活累活，所以我們有了機(jī)會(huì)。2017年我們最大的項(xiàng)目其實(shí)只有二三十萬，但是漸漸地很多大品牌自己就來了，比如星巴克、螞蟻金服。

而現(xiàn)在，企業(yè)又開始關(guān)心我們的腦子了。我們是怎么做數(shù)字資產(chǎn)管理的？進(jìn)一步開發(fā)后，現(xiàn)在聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)就在用我們這套系統(tǒng)進(jìn)行模塊化企業(yè)服務(wù)。

我當(dāng)初就跟團(tuán)隊(duì)說，沒有一個(gè)初創(chuàng)公司是可以不干臟活累活的，干這些就是我們的競(jìng)爭(zhēng)力。

“大品牌目標(biāo)，小數(shù)據(jù)營(yíng)銷”

從一開始，特贊就是瞄準(zhǔn)了大品牌去的。

整個(gè)2017年后半段，你能看到星巴克在朋友圈里所有的內(nèi)容都來自特贊。不止如此，在接下來的一年里，他們陸陸續(xù)續(xù)接到了來自阿里和聯(lián)合利華的幾十上百個(gè)項(xiàng)目，星巴克累計(jì)調(diào)用了兩三百個(gè)特贊的創(chuàng)意供應(yīng)方。

而未來，特贊將會(huì)承接更多的品牌方。

但與此相對(duì)應(yīng)的，是特贊獨(dú)特的“小數(shù)據(jù)營(yíng)銷”模式。

你們是怎么看待“大數(shù)據(jù)營(yíng)銷”這件事的？

范凌：恰恰相反，我們?cè)谧龅钠鋵?shí)是“小數(shù)據(jù)營(yíng)銷”。因?yàn)槲覀儧]有打出去，就沒有消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，消費(fèi)者數(shù)據(jù)都在阿里那兒。所以我們只做聚合起來的數(shù)據(jù)。

就拿設(shè)計(jì)師小明舉例。小明在淘寶上買了1000本設(shè)計(jì)類的書，可是這最多只能證明他是個(gè)粉絲；但是如果他在特贊上哪怕只有一個(gè)項(xiàng)目，我們都能判斷出他是否是一個(gè)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師。這比1000本書的價(jià)值更大。

就像我們相信大眾點(diǎn)評(píng)有意義的同時(shí)，也相信米其林同樣有意義。

面對(duì)供應(yīng)方你們采取了深度數(shù)據(jù)挖掘的“小數(shù)據(jù)營(yíng)銷”模式，那么在面對(duì)需求方時(shí)，你們則選擇了一條ToB的“大品牌路線”，這種選擇背后的原因是什么？

范凌：首先，在美國(guó)資本市場(chǎng)上，往往是To C的公司很有名，To B的公司很賺錢。前者諸如亞馬遜、蘋果、Facebook，但他們實(shí)際上還是靠To B的廣告業(yè)務(wù)來盈利的。而很多To B的公司，比如說Adobe，SAP，占據(jù)了一半價(jià)值。但在中國(guó)，你很難看到一家超過十億美金的To B公司，在這里面就隱藏著大量To B的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

其次，在人口紅利、消費(fèi)升級(jí)紅利這類消費(fèi)紅利越來越小的情況下，企業(yè)會(huì)面對(duì)巨大的壓力。隨著職業(yè)服務(wù)的升級(jí)，企業(yè)會(huì)越來越看到Professional service的價(jià)值，而世界500強(qiáng)的大型企業(yè)必然是高技能職業(yè)服務(wù)的最大購(gòu)買方。

另外一個(gè)原因是，在當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)圈子里，大多數(shù)中國(guó)的企業(yè)服務(wù)公司都打動(dòng)不了世界500強(qiáng)。因?yàn)樗麄冏龅拿恳粋€(gè)產(chǎn)品背后都有一個(gè)“美國(guó)正版”。

市場(chǎng)機(jī)會(huì)、企業(yè)需求、產(chǎn)品空間，這三者導(dǎo)致特贊選擇大品牌路線幾乎是必然的。

“干掉WPP。這句先別記?！?/p>

“我記得當(dāng)時(shí)紅杉的合伙人問我，你一年400億怎么做？我說，把WPP干掉不就行了么？”范凌這樣說。

當(dāng)然了，這只是在開玩笑。

但從這句話背后，我們能真切感受到范凌作為一個(gè)工科男簡(jiǎn)單高效的思考模式。

而當(dāng)我們認(rèn)真討論“同行”這個(gè)話題時(shí)，他則表示，市場(chǎng)很大，容得下各種生態(tài)。

他們真正在意的并不是這個(gè)。

你們會(huì)覺得自己是在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)4A公司么？作為一家初創(chuàng)型公司，你們真正在意的是什么？目前面臨的威脅又是什么？

范凌：沒錯(cuò)，我們是在用自己的技術(shù)去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)廣告公司、咨詢公司的市場(chǎng)。

但是挑戰(zhàn)歸挑戰(zhàn)。20年前，阿里想打沃爾瑪?shù)臅r(shí)候覺得20年以后沃爾瑪肯定就消失了，但是現(xiàn)在沃爾瑪依舊很強(qiáng)。他會(huì)有自己的IT能力，沒有一家公司是等死的。任何市場(chǎng)都是如此。

所以我會(huì)在意我們的增長(zhǎng)速度，底層能力，但是不會(huì)太在意我們做出了幾個(gè)東西拿獎(jiǎng)。拿獎(jiǎng)我會(huì)開心，但我更在乎的是，我的技術(shù)到底有多少門檻？我的技術(shù)到底能蔓延的多快？我們到底能多大程度上能改變這個(gè)行業(yè)？

在這個(gè)行業(yè)里，如果一直做乙方的話，最多只會(huì)有30%的生產(chǎn)量。真正要做的是基礎(chǔ)設(shè)施，這樣才有機(jī)會(huì)成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。所以我們不停地在找自身更具有穿透力的應(yīng)用場(chǎng)景。

我們都應(yīng)該要相信，成功有很多種，而其中一定存在著一種屬于自己的成功路徑。

“一種潛在的自媒體機(jī)遇”

在采訪的最后，我們探討了一種可能：是否可以將特贊模式移植到自媒體領(lǐng)域？

同樣是龐大的內(nèi)容生產(chǎn)方，自媒體領(lǐng)域其實(shí)和設(shè)計(jì)領(lǐng)域一樣，在如何打通甲乙雙方溝通渠道，從而更高效輕便地實(shí)現(xiàn)合作，如何建立起更可靠的評(píng)價(jià)、選擇機(jī)制等方面，存在著諸多痛點(diǎn)。我們猜想，是否可以實(shí)現(xiàn)一種文字版的特贊來幫大家解決這些問題？

對(duì)此范凌表示，很慚愧，這塊我不懂。需要多聽，多受教育。坦誠(chéng)得有點(diǎn)可愛。接著他又追問道，那么你們覺得特贊這樣的模式在自媒體上，會(huì)有怎樣的一個(gè)顛覆性的價(jià)值呢？

那一瞬間，我感覺自己仿佛身處大學(xué)圖書館的自習(xí)室，在進(jìn)行一場(chǎng)學(xué)術(shù)討論。這讓我不由想到范凌在采訪的開頭說的一段話：

“我們其實(shí)并不是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)什么行業(yè)痛點(diǎn)。我只知道，學(xué)術(shù)上思考出來的那些事情，它們本身對(duì)人類世界是有意義的。而真正從有意義變?yōu)橛杏绊?，則需要實(shí)際的東西，這個(gè)只有公司才能做，所以我就開始做公司。”

直到此時(shí)我們才會(huì)真正理解，特贊的本質(zhì)其實(shí)是一個(gè)孜孜以求的學(xué)者，為了驗(yàn)證一個(gè)對(duì)人類世界有益的理論而展開的實(shí)驗(yàn)。它從美國(guó)的教室走到上海的寫字樓，真正讓我們看到理論照進(jìn)現(xiàn)實(shí)的力量，也讓我們看到了范凌作為一個(gè)學(xué)者的執(zhí)著。