對(duì)于中國(guó)的汽車行業(yè)來(lái)講，2018年是艱難的一年。中國(guó)汽車市場(chǎng)在經(jīng)歷了28年的高速增長(zhǎng)后，在2018年首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。不僅如此，據(jù)中汽協(xié)預(yù)計(jì)，2019年中國(guó)汽車市場(chǎng)將與2018年持平，即零增長(zhǎng)。

不去研究市場(chǎng)，市場(chǎng)的痛點(diǎn)找不到，就無(wú)法去改變觀念創(chuàng)新銷售模式。對(duì)新能源汽車的銷售也是如此，同時(shí)新能源汽車的租賃和銷售方式更隱含科技的因素。

市場(chǎng)低迷，暴露出原本被掩蓋的問(wèn)題

在高歌猛進(jìn)了多年之后，中國(guó)汽車市場(chǎng)迎來(lái)了徹底洗牌的一年。在這一年，許多曾經(jīng)被繁榮掩蓋的問(wèn)題暴露了出來(lái)，許多品牌的經(jīng)銷商和4S店因?yàn)槌惺懿蛔〗?jīng)營(yíng)壓力選擇退貨甚至退網(wǎng)、拉橫幅維權(quán)，不少媒體和消費(fèi)者恍然大悟：原來(lái)汽車主機(jī)廠和經(jīng)銷商的關(guān)系，并非表面上那么和諧。

事實(shí)上，在中國(guó)占主流的傳統(tǒng)汽車銷售模式固然有其存在的合理因素，但長(zhǎng)年以來(lái)，一些逐漸形成的“潛規(guī)則”卻難以稱之為健康。例如，經(jīng)銷商普遍“重資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)，需要建立面積巨大、前店后廠的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、需要招聘從銷售到客服的大量員工，需要準(zhǔn)備大面積的停車場(chǎng)所并積壓大量現(xiàn)車。而更不合理的是，經(jīng)銷商的單車?yán)麧?rùn)極少，甚至有時(shí)候?yàn)榱送瓿芍鳈C(jī)廠的銷售指標(biāo)不得不“虧本賣車”，只能指望年底靠主機(jī)廠提供的銷售獎(jiǎng)金來(lái)扳回。而“賣車不賺錢”直接導(dǎo)致的后果是，經(jīng)銷商必須想方設(shè)法在配件、保險(xiǎn)、車貸和售后服務(wù)等方面“賺回來(lái)”。特別在是售后領(lǐng)域，近年來(lái)成為各類4S店消費(fèi)者投訴和糾紛的重災(zāi)區(qū)，“過(guò)度保養(yǎng)”“過(guò)度維修”等案例層出不窮，各種以“曝光4S店維修黑幕”為名的帖子往往備受追捧，凸顯出其糟糕的消費(fèi)者體驗(yàn)。

“只有當(dāng)大潮退去的時(shí)候，你才知道誰(shuí)在裸泳?！惫缮癜头铺乩蠣斪拥倪@句話在投資圈堪稱至理名言，在汽車圈同樣適用。暴露出問(wèn)題，其實(shí)是好事，市場(chǎng)走向低迷和混亂，某種意義上也未必是壞事——畢竟“混亂是階梯”，許多機(jī)會(huì)和改變，都出現(xiàn)在這里，許多行業(yè)借由這個(gè)階梯向上攀爬，涅槃重生。

汽車新零售的新思路

“汽車新零售”便是這個(gè)階梯上的一個(gè)攀爬者。其實(shí)新零售的概念并不是最近才提出的，在淘寶、天貓、京東等電商巨頭創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)零售業(yè)奇跡的同時(shí)，“新零售”“無(wú)界零售”之類的概念就被提出，并切實(shí)地改變了整個(gè)社會(huì)的消費(fèi)模式和消費(fèi)習(xí)慣。然而，在汽車行業(yè)的新零售，卻似乎沒(méi)有那么容易推開(kāi)：電商巨頭也可以把汽車放到網(wǎng)上賣，但最終成交和提車仍然離不開(kāi)4S店等線下渠道；更有無(wú)數(shù)打著“汽車新零售”名號(hào)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，但最終只能成為一個(gè)車型數(shù)據(jù)庫(kù)或垂直車評(píng)媒體。

為什么汽車新零售這么不好做？其實(shí)還是跟汽車這個(gè)商品的特殊性有關(guān)。作為老百姓日常接觸的商品中，平均單價(jià)僅次于房子的大宗消費(fèi)品，“買車”對(duì)大部分人來(lái)說(shuō)是一件重要的事。它沒(méi)法通過(guò)一般的物流直送到家，更需要售前售后一系列的專業(yè)服務(wù)來(lái)保證良好的用戶體驗(yàn)，這些特點(diǎn)都使汽車新零售難以照抄其他商品的新零售模式。

而最近剛剛收購(gòu)了寶沃汽車，開(kāi)始進(jìn)軍整車零售行業(yè)的神州寶沃汽車，卻提供了一個(gè)前所未有的汽車新零售思路。

這個(gè)思路簡(jiǎn)而言之，就是“碎片化”。一方面，把銷售渠道“碎片化”，把傳統(tǒng)的大店變成數(shù)量更多、距離消費(fèi)者更近的“大、中、小”幾級(jí)門店；另一方面，把消費(fèi)者的購(gòu)買決策“碎片化”，從原先的一次性決策，變?yōu)槎啻螞Q策。除此之外，消費(fèi)者的售后服務(wù)也可以“碎片化”，而零售商的庫(kù)存更可以“碎片化”直至零庫(kù)存。

具體來(lái)說(shuō)，神州寶沃看到原先4S店單店體量大，成本大，并且往往位于郊區(qū)，遠(yuǎn)離消費(fèi)者的弊端，希望通過(guò)旗艦店、專營(yíng)店、銷售點(diǎn)這樣的三級(jí)門店模式，做到將區(qū)域渠道下沉，并快速拓展門店數(shù)量，做到“千城萬(wàn)店”。目前寶沃在全國(guó)100個(gè)城市有100余家4S店，未來(lái)將在此基礎(chǔ)上，增加位于市區(qū)但規(guī)模更小的專營(yíng)店、銷售點(diǎn)，讓消費(fèi)者更容易接觸到，并充分利用互聯(lián)網(wǎng)手段提升消費(fèi)體驗(yàn)。

而對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的購(gòu)車模式往往經(jīng)過(guò)店面的簡(jiǎn)單看車和試駕，就要做出決定是否購(gòu)買，而一旦買下就基本不可能退車，這使得消費(fèi)者必須做一次性的決策，沒(méi)有反悔余地。而神州寶沃所提供的服務(wù)承諾是1成首付、3天免費(fèi)試駕、90天無(wú)理由退換車，極大降低了消費(fèi)者的決策成本，并且提供了足夠的考察時(shí)間和反悔機(jī)會(huì)。若我們回頭想想傳統(tǒng)電商是如何贏得消費(fèi)者信任的，可以發(fā)現(xiàn)這種決策成本的降低起到了關(guān)鍵性作用。

而與許多“汽車新零售”模式以“沒(méi)有中間商”為最終目的不同，神州寶沃的新零售模式其實(shí)給予了汽車經(jīng)銷商更友好的政策。他們不收取加盟費(fèi)，對(duì)店面硬件要求低，并且承諾將在全國(guó)建設(shè)35個(gè)汽車倉(cāng)儲(chǔ)前置倉(cāng)，按需發(fā)貨，經(jīng)銷商即買即提，不壓庫(kù)存，解決運(yùn)營(yíng)資金被占用的弊端。而在售后方面，神州寶沃將建立廠家直修中心與小店維保相結(jié)合的新形式，確保中心城市里會(huì)有廠家直修中心，給客戶更加完善、更靠譜的這種保障，日常保養(yǎng)則交給資質(zhì)合格的授權(quán)維修點(diǎn)，同時(shí)維修過(guò)程中為客戶提供代步車服務(wù)。

神州寶沃模式是無(wú)法復(fù)制的新零售模式

神州優(yōu)車集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO陸正耀曾在1月份的發(fā)布會(huì)上用這樣一個(gè)例子來(lái)生動(dòng)地描述神州寶沃的新零售模式與以往模式的區(qū)別：“4S店是批發(fā)回來(lái)100頭豬，一頭一頭的賣，我們神州呢，是批發(fā)回來(lái)100頭豬，給它殺掉，切開(kāi)以后要豬頭、豬臉、豬腿分開(kāi)賣，生肉、熟吃都可以做。應(yīng)該來(lái)講，4S店賣的是所有權(quán)，神州除了賣所有權(quán)之外，更多在賣更加碎片化的使用權(quán)和更加碎片化的時(shí)間?！?/p>

值得一提的是，陸正耀也正是如今如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌“瑞幸咖啡”的創(chuàng)始人。瑞幸咖啡在極短時(shí)間內(nèi)做到了直逼行業(yè)龍頭的規(guī)模，正是得益于其獨(dú)特的新零售理念。雖然行業(yè)不同，但從模式本身來(lái)看，此次神州寶沃有著極其相似的精神內(nèi)涵，目前在汽車行業(yè)它是獨(dú)一無(wú)二，并且無(wú)法復(fù)制。為何？因?yàn)檫@個(gè)新零售模式是基于神州本身在租車、共享汽車領(lǐng)域的業(yè)務(wù)沉淀來(lái)量身打造的。它有著現(xiàn)成的龐大網(wǎng)絡(luò)，用以支撐像3天免費(fèi)試駕、90天退車和維修代步車這一類的業(yè)務(wù)，而對(duì)于市場(chǎng)上任何一家其他的汽車主機(jī)廠，都不具備這樣的條件。