就像多少世人如莊生曉夢(mèng)迷蝴蝶一般感嘆其斑斕之美，卻不了解破繭而出、羽化成蝶的痛苦過(guò)程一樣，很多企業(yè)只看到了轉(zhuǎn)型之后的成功，卻因不能承受轉(zhuǎn)型過(guò)程中短期的痛苦而死于“繭”內(nèi)。

大家應(yīng)該都聽(tīng)說(shuō)過(guò)著名的“微笑曲線(xiàn)”，殊不知，從產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型卻有一條“痛苦曲線(xiàn)”，如下圖所示：

從曲線(xiàn)的左端可以看出，企業(yè)短期內(nèi)要經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之痛，因此需要有足夠耐心。這是因?yàn)椋?/p>

轉(zhuǎn)型需要有足夠耐心

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企業(yè)初期需要投入，任何投入不可能馬上就會(huì)得到結(jié)果，這需要時(shí)間。

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市場(chǎng)需要有接受過(guò)程。比如一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品做得好，消費(fèi)者并不能馬上就愿意相信服務(wù)一定能同樣做得好，這也需要時(shí)間。

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企業(yè)內(nèi)部需要有一個(gè)摸索過(guò)程。這個(gè)原因是最重要的。比如，眾所周知，富士康公司主要為蘋(píng)果公司提供產(chǎn)品配件，如果它開(kāi)始做服務(wù)，那么企業(yè)內(nèi)部需要一個(gè)協(xié)調(diào)、摸索和磨合的過(guò)程。因?yàn)榘旬a(chǎn)品做好和把服務(wù)做好需要不同的商業(yè)邏輯、企業(yè)價(jià)值和服務(wù)流程，這更是需要時(shí)間的。

曲線(xiàn)的右端表明，企業(yè)轉(zhuǎn)型在長(zhǎng)期是有效的，同樣是三個(gè)原因：

企業(yè)轉(zhuǎn)型在長(zhǎng)期是有效的

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相較產(chǎn)品而言，服務(wù)更具用戶(hù)黏性。在產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中，客戶(hù)的逃逸成本增加，廠(chǎng)商的議價(jià)能力也得到提升。

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從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，服務(wù)會(huì)使利潤(rùn)上升。服務(wù)建立在企業(yè)和客戶(hù)之間交流的基礎(chǔ)之上，它能連接企業(yè)和客戶(hù)，幫助廠(chǎng)商了解用戶(hù)的需求，為個(gè)性化產(chǎn)品的打造和改進(jìn)提供了反饋。

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從整體而言，服務(wù)的利潤(rùn)率很高，因?yàn)榉?wù)的固定資本投入相對(duì)較低，服務(wù)的消費(fèi)頻次較高。而產(chǎn)品的消費(fèi)頻次則較低。比如在汽車(chē)行業(yè)，消費(fèi)者通常會(huì)一次性購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，但是需要通過(guò)來(lái)4S店來(lái)反復(fù)購(gòu)買(mǎi)相對(duì)應(yīng)的服務(wù)，與廠(chǎng)商構(gòu)建起長(zhǎng)期關(guān)系。

從產(chǎn)品到服務(wù)之三步走

我們先來(lái)看一個(gè)案例：中國(guó)某民用配電公司曾經(jīng)為首都機(jī)場(chǎng)的三號(hào)航站樓提供配電設(shè)施，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是ABB。ABB能夠從中獲取高額的服務(wù)利潤(rùn)，但是此民用配電公司的服務(wù)只能免費(fèi)送出。為什么呢？

從產(chǎn)品到服務(wù)的痛苦轉(zhuǎn)型過(guò)程分為三個(gè)階段，不同階段提供服務(wù)的目的不同。

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起步階段

在這一階段，公司需要通過(guò)服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足。此時(shí)的服務(wù)是任務(wù)，以基礎(chǔ)服務(wù)為主，起到的功能是雪中送炭。

在這個(gè)階段，服務(wù)盈利很難，三一重工集團(tuán)三年前的案例可以說(shuō)明這一點(diǎn)。在與世界老牌重工集團(tuán)卡特等強(qiáng)勁的同行對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它的法寶之一就是提供免費(fèi)的服務(wù)，并保證問(wèn)題出現(xiàn)后的24小時(shí)之內(nèi)，公司的服務(wù)支持部門(mén)一定趕到。這一點(diǎn)上，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卡特等公司無(wú)法做到。

為什么三一重工要這樣不計(jì)成本地提供免費(fèi)服務(wù)？原因就是該公司的產(chǎn)品還存在很多缺陷，需要用服務(wù)去彌補(bǔ)其不足。

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規(guī)范階段

相較第一階段，此階段的產(chǎn)品缺陷不再明顯。服務(wù)是以增值服務(wù)為主，包括項(xiàng)目管理、智能服務(wù)、遠(yuǎn)程關(guān)機(jī)、軟件升級(jí)等。此時(shí)，服務(wù)跟產(chǎn)品的關(guān)系是錦上添花。就像之前提到的卡特、ABB等，企業(yè)不再提供免費(fèi)服務(wù)，服務(wù)需要成本，由此收取費(fèi)用也很正常。

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服務(wù)產(chǎn)品化階段

在前面的兩個(gè)階段，企業(yè)的核心依然是產(chǎn)品。到了第三階段，企業(yè)的核心就是服務(wù)本身。具體說(shuō)來(lái)，企業(yè)出售的就是整套服務(wù)解決方案，而產(chǎn)品是其中的一個(gè)載體。例如IBM后期就以提供整套IT解決方案作為其主要的商業(yè)模式。

沒(méi)有準(zhǔn)備和正確的方向

比原地踏步更加可怕

在轉(zhuǎn)型路上，如果沒(méi)有恰當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備和正確的方向，那將比原地踏步更加可怕，因?yàn)樗屍髽I(yè)在死前更加痛苦。

企業(yè)要成就“蛻變”，首先要在“架構(gòu)”和“路徑”上做準(zhǔn)備。在架構(gòu)方面，建議分兩步走。

第一步：獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。首先要將產(chǎn)品和服務(wù)充分剝離開(kāi)來(lái)。中國(guó)有句老話(huà)叫做：“大樹(shù)下面不長(zhǎng)草?！痹趥鹘y(tǒng)的架構(gòu)里面，服務(wù)部門(mén)往往會(huì)淪落至產(chǎn)品部門(mén)的附屬品，很難做大。因此，剛開(kāi)始就要把服務(wù)部門(mén)剝離，形成獨(dú)立的組織，擁有獨(dú)立的人員，進(jìn)行獨(dú)立的考核。針對(duì)大客戶(hù)關(guān)系，需要成立大客戶(hù)管理組織。

第二步：企業(yè)組織要完成從以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，到以客戶(hù)劃分的事業(yè)部的轉(zhuǎn)型。還以三一重工為例，企業(yè)需將以產(chǎn)品類(lèi)型，諸如挖掘機(jī)、泵機(jī)等產(chǎn)品來(lái)劃分的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐源笃髽I(yè)客戶(hù)、建筑行業(yè)客戶(hù)、電力行業(yè)客戶(hù)等客戶(hù)類(lèi)型來(lái)劃分的事業(yè)部。

在路徑方面，可以遵循兩條路來(lái)走，第一是按照技術(shù)的價(jià)值鏈展開(kāi)，第二是按照用戶(hù)的價(jià)值鏈展開(kāi)。

從按照技術(shù)價(jià)值鏈展開(kāi)方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該以核心技術(shù)為抓手，將技術(shù)的上下游打通，例如，NETfim這家以色列公司掌握了灌溉產(chǎn)品之后，通過(guò)數(shù)據(jù)的收集，將灌溉這一技術(shù)的價(jià)值鏈上下游打通，向用戶(hù)提供灌溉的整套解決方案。

從按照用戶(hù)的價(jià)值鏈展開(kāi)方面來(lái)說(shuō)，同樣以NETfim這家公司為例，灌溉對(duì)于用戶(hù)只是農(nóng)產(chǎn)品服務(wù)的一個(gè)環(huán)節(jié)，將第三方企業(yè)聯(lián)合起來(lái)是為用戶(hù)提供整套農(nóng)產(chǎn)品服務(wù)的解決方案。

至于選擇是按照技術(shù)的價(jià)值鏈展開(kāi)，還是按照用戶(hù)的價(jià)值鏈展開(kāi)，取決于兩個(gè)核心要素，第一是控制力，第二是共享的能力。

赤壁之戰(zhàn)的教訓(xùn)告訴我們，如果不能將核心環(huán)節(jié)牢牢抓住，等上下游價(jià)值鏈展開(kāi)以后，終端環(huán)節(jié)的細(xì)微波動(dòng)可能會(huì)將整個(gè)價(jià)值鏈摧毀。如果核心控制力在技術(shù)端，按照技術(shù)價(jià)值的展開(kāi)是一種更為合適的路徑。如果核心控制力在用戶(hù)端，此為共享的能力，即在上下游之間能夠產(chǎn)生更好的協(xié)同效應(yīng)，起到1+1大于2的作用，從而給用戶(hù)提供核心價(jià)值，那此時(shí)按照用戶(hù)價(jià)值鏈展開(kāi)是一個(gè)更為合適的路徑。