“腦子簡直進水了。不是研究生、博士生，搞不明白這個(產(chǎn)品設計)的邏輯?！比A為(微博)終端公司董事長余承東(微博)說的是華為即將亮相的Emotion UI，“今天夜里還得和團隊再開個會，不能把用戶體驗搞得非常復雜，搞得功能強大但很難用，消費產(chǎn)品要懂人性，要講體驗，體驗是真正打動消費者心靈的力量。”

　　余承東并不介意員工們稱他為“余瘋子”，他抓住機會就充滿激情地長篇大論，關鍵詞是：意識，意識!他不止一次提及，精品意識、消費者意識，在他看來這是終端團隊，甚至是華為最缺少的東西。他還說，長期做運營商定制手機，這個基因是華為終端最大的挑戰(zhàn)。

　　的確，華為的手機業(yè)務屢屢遭受市場修理。既有的運營商定制市場隨著更多殺價者進入，利潤空間已大大縮減，而自有品牌市場，利潤九成以上集中在蘋果和三星兩家。

　　作為中國最出色的高科技公司，華為已成為業(yè)界標桿，其創(chuàng)始人任正非更是華人商業(yè)世界中的“經(jīng)營之神”，他所創(chuàng)建的這家公司，輝煌而神秘—即使和任正非說上一句話，也足夠一個電信記者夸耀半年。無數(shù)的企業(yè)家對任頂禮膜拜，離開華為的普通員工都會成為炙手可熱的人才資源。

　　2011年華為實現(xiàn)銷售收入2039億元人民幣，折合324億美元，距離電信設備老大、來自瑞典的愛立信(336億美元)僅有一步之遙。華為即將面臨登頂時刻。而在國內(nèi)同行中，它早已無人比肩。在全國工商聯(lián)公布的中國民營企業(yè)500強榜單中，它登上了榜首。

　　任何公司從優(yōu)秀到卓越的關鍵一刻，都會面臨“成功者的詛咒”，曾經(jīng)的優(yōu)勢，會成為未來的包袱，華為也不例外。2011年，華為將公司分成了三大業(yè)務集團(BG)，分別面向運營商、企業(yè)和消費者，并希望以此帶動公司繼續(xù)高速成長，實現(xiàn)1000億美元的目標。這既是它的主動轉(zhuǎn)型，也是外界的壓力所致：目前的運營商市場留給華為的空間已經(jīng)極為有限。

　　它開始嘗試從電信運營商背后跳到大眾消費者面前。有時候，它的動作顯得突兀而笨拙，在《非誠勿擾》等熱門電視節(jié)目的廣告中，曾出現(xiàn)這樣一則廣告：一位白衣哲人向一匹疾馳的白馬跑去，兩者毫無懸念的激烈碰撞，然后出現(xiàn)了一部純白色手機。這是華為新近推出的Ascend P1智能手機，這也是第一款不依靠電信運營商、完全走社會渠道銷售的新產(chǎn)品。

　　該廣告推出后惡評如潮，就連余承東也承認“不夠滿意”。面向消費者的營銷和面向大行業(yè)的營銷概念完全不同，過去極少有一家公司能夠在兩者之間自由切換：IBM(微博)專注于企業(yè)市場，砍掉了面向消費者的PC業(yè)務;三星能夠給消費者帶來巨大驚喜，卻不能夠感動講求性價比的企業(yè)客戶。

　　而任正非，這位前軍人，卻希望在一家公司內(nèi)將兩種基因混合在一起，制造一個新物種。

　　但是，對任正非而言，最大的挑戰(zhàn)就是革自己的命，華為最強悍的基因就是他一手植入的，華為就是任正非，任正非就是華為。任強調(diào)集體主義和執(zhí)行力，這正是他在軍隊中學到的，華為人也信奉集團沖鋒，不攻下山頭誓不罷休的精神。他們亦認同集體主義，華為各BG員工雖然干的活不同，薪酬卻是統(tǒng)一標準。

　　用任正非的話來說，在中國經(jīng)濟的上行區(qū)間，華為“誤打誤撞進入了電信行業(yè)”，這也恰恰是最利于華為發(fā)揮原有基因的行業(yè)。直銷、講究性價比、不用炒作、滿足少量客戶多方面的需求這都讓華為如魚得水。

　　然而世界變了，從運營商級市場到消費者級市場，從低成本策略到消費體驗驅(qū)動，從工程師文化到消費者文化，成了華為內(nèi)外部熱烈討論的內(nèi)容。他們最大的疑問是，一個講了20多年的好故事，需要加入哪些新橋段?