如果市場上有一些規(guī)律是禁得起時間考驗的，那么，“老大永遠不要懷疑有一天老二會超越你”，這一條應(yīng)可列入鐵則，而且還是生死交關(guān)的鐵則。

　　家電龍頭的海爾、微波爐龍頭的格蘭仕與豆?jié){機的九陽，都見識到美的這個老二死纏爛打的求勝意志。

　　2000年，中國第一大白色家電制造商海爾的營收，幾乎是美的4倍；2004年，海爾成為中國第一家營收破人民幣千億元的家電公司，規(guī)模仍是美的3倍；然而，不過才10年工夫2011一年美的營收人民幣1400億元，已是2001年營收約10倍，與海爾的差距，也只剩下7％。

　　這樣的追趕速度，海爾的老大地位還能高枕無憂？

　　空調(diào)大戰(zhàn)：趁海爾策略轉(zhuǎn)向，坐上老二地位

　　攤開兩大集團近年營收，2005年是清楚的分界線，當(dāng)時海爾因獲利成長率連年跟不上營收成長率，決策大轉(zhuǎn)彎：淡出低毛利產(chǎn)品，集中火力攻打高毛利產(chǎn)品。在那之前，海爾平均年營收成長率超過25％；之后，只剩下6％不到。反觀美的，營收仍持續(xù)以兩成多的速度增長，人民幣五百億元、一千億元、一千四百億元的大關(guān)，陸續(xù)攻克。

　　海爾要毛利率、美的要市占率，這條分界線，重組了中國空調(diào)市場的版圖。

　　2004年之前，中國空調(diào)市場里，海爾、美的、格力勢均力敵，各擁一成多的市占率。海爾策略轉(zhuǎn)向后，格力與美的分食它留下的市場、乘勢坐大，現(xiàn)在格力占有率超過3成，美的約有23％，兩家合計已囊括中國半壁江山。海爾一年空調(diào)產(chǎn)品雖仍出貨600萬臺，但只有美的的4成，落居老三地位，已無法撼動兩強。

　　從策略成效而言，海爾并非毫無斬獲，在提升品牌價值與毛利率上，以出口營收來看，海爾超過8成都由自有品牌貢獻，美的卻不到2成，營運模式仍以代工為主。以獲利能力來看，海爾毛利率在2005年碰觸11％的谷底后，2007年逐步上升，2011年高達23％，美的則多低于兩成。

　　“海爾的強點是品牌，它的溢價能力很好，高出市場很多，現(xiàn)在慢慢調(diào)下來，但已經(jīng)阻礙了它的發(fā)展”，美的家用空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理吳文新直率地說，“海爾走了一個彎路，比方說過分強調(diào)售后服務(wù)，而不是產(chǎn)品質(zhì)量。”

　　要市占率，還是要毛利率？“很難說到底哪里個是對的，但在大陸來說，市場還沒飽和，很多還是認為要搶market share（市占率）”，中歐國際工商學(xué)院案例研究中心主任蔡舒恒認為，“慢慢有人說market share搶到，賺不到錢也沒有用，這個是一個debate（辯論）?！?/p>

　　對美的來說，這個答案是：先搶下市場龍頭，再提升毛利率。最經(jīng)典的例子，就是微波爐。微波爐大戰(zhàn)：殺價虧7年，逼三星等對手棄守

　　美的擁有44年的歷史，但很多日用小家電如微波爐、豆?jié){機，它卻是后進者；后進者搶市，殺價是最短的捷徑。

　　10年前，格蘭仕就是“中國微波爐的同義詞”，它囊括了一半以上的市場，一臺能賣到人民幣七、八百元，但美的2002年成立事業(yè)部大舉進軍，不到兩年，就把最低價摜破人民幣三百元大關(guān)，口水戰(zhàn)、價格戰(zhàn)全都來，最后還打起贈品戰(zhàn)；最瘋狂時，“你買一臺微波爐，能開一臺拖拉機去載贈品！”美的微波電器制造公司總經(jīng)理朱鳳濤大笑回憶。

　　“這個行業(yè)應(yīng)該說，從出生那天就在打仗，”朱鳳濤說。殺到后來，海爾砍出人民幣199元的市場最低價，價格亂成一團，渠道、品牌、供應(yīng)商全都賠錢，龍頭格蘭仕毛利率還不到5％。2007年，三星（Samsung）、LG就相繼退出中國市場，海爾終于宣布棄守，停產(chǎn)了微波爐。

　　這場血戰(zhàn)最后由美的獲勝，它先是在2009年外銷臺數(shù)超越格蘭仕，隔年登上全球微波爐出貨王，2011年出貨2600萬臺，比2001年的400萬臺大增5.5倍。但它為這場戰(zhàn)役付出的代價是，微波爐從1999年到2005年，連續(xù)7年虧損。

　　美的敢宣戰(zhàn)，道理很簡單，“美的還有空調(diào)這些賺錢產(chǎn)品撐住全局”，美的證券部投資者關(guān)系經(jīng)理葉鳴琦解釋，但格蘭仕獲利主力就是微波爐，還新增投資空調(diào)想回頭打美的，卻讓自己財務(wù)腹背受敵。對市場老大來說，這場仗就像一腳踏進泥淖里，不能待太久，否則兩只腳都會陷下去。

　　美的致勝關(guān)鍵有二，一是集團董事長何享健堅持投資設(shè)新廠，二是美的靠“外”力拉升平均售價，改善獲利能力。

　　2008年金融海嘯的低迷氣氛中，何享健逆勢拍板微波爐馬龍新廠計畫，以人民幣15億元的投資額，創(chuàng)該公司設(shè)廠紀(jì)錄?！盀槭裁蠢习澹ê蜗斫。┟髦澅?，也愿意支持？第一個微波爐是全球化的、產(chǎn)業(yè)鏈很大”，朱鳳濤回想決策過程，“第二個，2002年開始，我們的市場開拓、產(chǎn)量，每年都跳一個大臺階，2006年微波爐銷量就超過一千萬臺了，開始賺錢?！?/p>

　　40歲出頭的朱鳳濤斗志高昂，10年前邊打價格戰(zhàn)，邊招募LG工業(yè)設(shè)計專家金在塤，準(zhǔn)備打“質(zhì)量戰(zhàn)”。與東芝技術(shù)合作，讓微波爐加入蒸、烤三機一體，售價將近人民幣1.4萬元，在大潤發(fā)等渠道卻是顧客搶著要。很難想象10年前它的主力產(chǎn)品只不過人民幣三百元。

　　質(zhì)感的提升，讓國際品牌紛紛找上美的合作ODM（委托設(shè)計制造），生產(chǎn)效率提高，讓微波爐產(chǎn)品從賠錢貨變小金雞；朱鳳濤得意的告訴我們，2012年第一季家電業(yè)普遍慘淡，但這個事業(yè)部不僅出貨比2011年同期增加一成、營收增加兩成，獲利數(shù)字更翻了一倍。

　　豆?jié){機大戰(zhàn)：短短兩年，搶走九陽近3成市場

　　美的低價搶市、后來居上的故事，也發(fā)生在豆?jié){機上。山東九陽小家電靠豆?jié){機在全球華人圈打響名號，毒奶、食品安全等事件后，更讓***許多家中都買了一臺九陽豆?jié){機。

　　2008年之前，九陽豆?jié){機市占率高達8成，更是它7成營收來源。但美的2008年祭出價格戰(zhàn)搶進后，中國媒體就以“狼來了！”為題，寫九陽幸福快樂的日子即將告終。果不然，短短兩年，美的就搶走九陽近3成市場，豆?jié){機品牌家數(shù)也從最多時的800個，一路降到100多個，有不少管理學(xué)者以原本近乎壟斷的九陽為題，討論強者為何無法續(xù)強。

　　另一個中國管理學(xué)者喜愛的議題是，海爾靠冰箱與洗衣機起家、九陽發(fā)跡于豆?jié){機，或是格蘭仕之于微波爐等等，多年后這些品牌除了起家的產(chǎn)品外，并未能讓其它多角化產(chǎn)品也登上龍頭；只有美的靠風(fēng)扇起家后，還能把龍頭地位往電鍋（電飯煲）、微波爐等小家電延伸，他們甚至還起了個“美的式擴張”的名詞，形容成功的產(chǎn)品多角化模式。

　　不過這成功模式正面臨修正，中國總體經(jīng)濟成長放緩，讓何享健從“搶市場、增營收”改為“獲利導(dǎo)向”，不再高速擴張。

　　但內(nèi)部眼見海爾的前車之鑒，“現(xiàn)在我們也怕成為第二個海爾，就轉(zhuǎn)型嘛！辨模放在第二位，這邊收一點、那邊收一點，慢慢的溫水煮青蛙，也怕被格力抓住了，越來越大，就變成第二個海爾”，吳文新坦承，內(nèi)部現(xiàn)在更加戒慎恐懼，要隨時在市占率與毛利率的翹翹板中，尋求最佳平衡位置。