進(jìn)入2019的倒計(jì)時(shí)，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或賣(mài)慘、或雞血的年會(huì)也陸續(xù)要安排上了。隔壁的印度公司顯然沒(méi)有這樣的新年氣氛，還在為了福報(bào)而拼搏著。

最近的消息是，Ola，這個(gè)印度市占率最高的打車(chē)軟件公司，也是印度最有前途的消費(fèi)企業(yè)之一，即將走出亞洲，挑戰(zhàn)Uber一度敗北的歐洲市場(chǎng)。

印度成為打車(chē)領(lǐng)域一支重要的全球力量，可能是很多人沒(méi)有想到的事。它固然無(wú)法拔劍向東，來(lái)撼動(dòng)中國(guó)本土打車(chē)市場(chǎng)格局，卻多少能讓我們的打車(chē)軟件咂摸出變化的味道。

印度出行巨頭的坎坷成長(zhǎng)史

過(guò)去一年時(shí)間里，中美兩大市場(chǎng)的各個(gè)打車(chē)巨頭要么在群眾輿論戰(zhàn)里禿頭，要么為上市盈利而苦心孤詣地經(jīng)營(yíng)。沒(méi)想到的是，印度打車(chē)領(lǐng)域的“頭把交椅”O(jiān)la出現(xiàn)在國(guó)際視野的時(shí)刻表，比預(yù)想的早這么多。

這其中不乏資本的助推。今年還沒(méi)過(guò)完，Ola就傳出了數(shù)次大型融資新聞。

2月傳出Ola公司正在進(jìn)行10億美元規(guī)模的J輪融資，其中就包含了Flipkart聯(lián)合創(chuàng)始人班薩爾的15億盧比（約合2096萬(wàn)美元）。前不久，又獲得了韓國(guó)現(xiàn)代汽車(chē)Hyundai Motor Company和起亞汽車(chē)Kia Motors Corp的3億美元投資。據(jù)外媒報(bào)道，與微軟的1.5-2億美金融資也已經(jīng)進(jìn)入了磋商最后階段。成立至今，Ola一共獲得了約35億美元的投資，背后不乏騰訊、滴滴這樣的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)巨頭。在今年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投市場(chǎng)，像Ola一樣的幸運(yùn)兒并不多。

就連Ola旗下的新能源共享租車(chē)子公司Ola Electric，年中都從軟銀手里拿到了2.5億美元，成為印度的新晉獨(dú)角獸。

Ola以何贏得青睞？或許要溯源到其成立開(kāi)始。

肥宅如我雖然沒(méi)有去過(guò)印度，但從各種影視劇作品中，不難一窺印度人民出行的水深火熱。摩托汽車(chē)人力車(chē)花式穿插的場(chǎng)面著實(shí)令人印象深刻。網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)的出現(xiàn)，10億人的規(guī)模市場(chǎng)，無(wú)疑是一個(gè)社會(huì)效應(yīng)與商業(yè)價(jià)值雙豐收的好想法。

2010年，因?yàn)榫芙^出租車(chē)司機(jī)漲價(jià)而被攆下車(chē)的印度人Bhavish Aggarwal，決心將自己的旅游公司改變?yōu)閁ber模式的打車(chē)平臺(tái)，他與合伙人Ankit Bhati在班加羅爾創(chuàng)立了Ola Cabs。次年，他們就拿到了第一筆天使資金。

成長(zhǎng)期的Ola幾乎沒(méi)有遇到太大阻礙。共享出行模式很快打敗了當(dāng)時(shí)占據(jù)主流的傳統(tǒng)出租市場(chǎng)，當(dāng)印度市場(chǎng)上的Meru Cabs、Mega Cabs只能通過(guò)電話(huà)預(yù)約叫車(chē)時(shí)，Ola已經(jīng)可以通過(guò)智能手機(jī)實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)接送，并推出了偏遠(yuǎn)地區(qū)出行、小時(shí)計(jì)費(fèi)式套餐等延伸服務(wù)。

2011年到2014年，Ola相繼獲得了老虎基金、經(jīng)緯創(chuàng)投、紅杉資本、軟銀等的連續(xù)投資。2013年全球出行代表Uber開(kāi)始進(jìn)入新德里、孟買(mǎi)等城市，但面向高端市場(chǎng)的服務(wù)一度遭到了冷遇。2015年Uber下決心發(fā)起印度市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的時(shí)候，自身份額只有5%，Ola擁有了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)規(guī)模本土用戶(hù)。

Ola的第二階段，就是與Uber在本土市場(chǎng)的“一姐之爭(zhēng)”。

2015年，Ola很快整合了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如TaxiForSure，Uber在印度市場(chǎng)投資10億美元的大手筆補(bǔ)貼，更是讓中小出行企業(yè)無(wú)立錐之地。至此，雙雄爭(zhēng)霸模式正式開(kāi)局。如果用一句話(huà)來(lái)形容這場(chǎng)戰(zhàn)局，大概會(huì)是——Uber合縱，Ola連橫。

Uber在印度開(kāi)始放棄原本的高端路線(xiàn)，開(kāi)始禮賢下士，開(kāi)拓大眾市場(chǎng)。比如原本執(zhí)著的電子支付緩一緩，現(xiàn)金支付安排上，吸引了一大批沒(méi)有信用卡或不愿意使用借記卡的普通用戶(hù)。同時(shí)，UberGo的價(jià)格也下調(diào)得比Ola最便宜的服務(wù)還要低廉，每公里僅7盧比（約合0.7元人民幣）。

財(cái)大氣粗的Uber在燒錢(qián)，“守江山”的Ola也只能硬著頭皮跟上。在當(dāng)時(shí)推出了不少創(chuàng)新服務(wù)，比如食品服務(wù)Ola Café，以及百貨快遞Ola Store。還啟動(dòng)了汽車(chē)租賃子公司Ola Fleet Technologies，更符合印度國(guó)情的穿梭巴士、摩托車(chē)、機(jī)動(dòng)三輪車(chē)等也被創(chuàng)新推出，試圖在更廣泛的場(chǎng)景里挖掘價(jià)值與商機(jī)。

事實(shí)證明，最簡(jiǎn)單粗暴但是有效的，還得靠燒錢(qián)大法。Uber在印度打車(chē)市場(chǎng)的份額一度狂飆至40%，用戶(hù)量逼近Ola。不過(guò)反轉(zhuǎn)并沒(méi)有發(fā)生，一方面，Ola很快推出了比UberGo更便宜的Micro服務(wù)，通過(guò)補(bǔ)貼Ola的市場(chǎng)份額又開(kāi)始與Uber拉開(kāi)差距。

與此同時(shí)，政策的鎖鏈?zhǔn)`了Uber的手腳，其不得不通過(guò)增強(qiáng)安全性來(lái)規(guī)避惡劣事件帶來(lái)的社會(huì)影響與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而Ola顯然對(duì)本土化政策更加有洞察力和靈活性，比如配合減少碳排放的電動(dòng)化任務(wù)（Mission Electric），與印度政府聯(lián)合推出電動(dòng)汽車(chē)，并開(kāi)始建設(shè)充電站等基礎(chǔ)設(shè)施，而Uber在印度幾乎沒(méi)有電動(dòng)車(chē)。

經(jīng)此一役，盡管第三方數(shù)據(jù)組織的具體數(shù)字各有不同，比如印度市場(chǎng)數(shù)據(jù)追蹤平臺(tái)Kalagato認(rèn)為Ola在安裝頻次上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)要超出許多。而AppAnnie則認(rèn)為二者量級(jí)接近，Ola在印度的下載量為6030萬(wàn)次，Uber下載量為5670萬(wàn)次。無(wú)論如何，Ola占據(jù)印度網(wǎng)約車(chē)榜首位置，已經(jīng)是一致的認(rèn)知。

接下來(lái)，作為“反Uber聯(lián)盟”的印度勝利者，Ola還將向Uber占據(jù)核心的全球市場(chǎng)，尤其歐洲發(fā)起沖擊。而有意思的是，軟銀在經(jīng)歷了Uber股價(jià)下挫、wework上市失利的打擊之后，也將挽尊變現(xiàn)的機(jī)會(huì)放在了Ola身上，為其遠(yuǎn)征歐洲、沖擊IPO的道路從錢(qián)到資源提供了不少支持。

那么，Ola能在歐洲這塊他人地盤(pán)上順利PK掉Uber這個(gè)勁敵嗎？

Uber的痛腳與Ola的軟肋

目前來(lái)看，Ola在英國(guó)市場(chǎng)保持著不錯(cuò)的勢(shì)頭。當(dāng)然，最主要是靠同行襯托。所以其入侵策略也就是針對(duì)Uber的痛腳，不斷搶奪用戶(hù)。

比如安全方面。Ola宣布開(kāi)始在倫敦開(kāi)展業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)，恰好是Uber剛剛被吊銷(xiāo)倫敦執(zhí)照的第二天。其在公告中，還特別提到了使用面部識(shí)別技術(shù)來(lái)驗(yàn)證司機(jī)身份，還有7×24 全天候幫助熱線(xiàn)以及應(yīng)急按鈕，完全符合倫敦運(yùn)輸局的高標(biāo)準(zhǔn)。

“做Uber所不能做”，不知道是不是在內(nèi)涵Uber此前因司機(jī)偽造身份而導(dǎo)致的乘客安全違規(guī)事件呢。

再比如產(chǎn)業(yè)輸出。

倫敦是Uber最大的歐洲運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，總計(jì)擁有45000名注冊(cè)司機(jī)和350萬(wàn)名乘客用戶(hù)，也是其除美國(guó)之外最賺錢(qián)的市場(chǎng)。但這并不意味著當(dāng)?shù)貙?shí)際的實(shí)際能夠從Uber身上賺取到相對(duì)合理的酬勞。實(shí)際上，歐洲許多城市都曾與Uber對(duì)抗。

英國(guó)交通局還曾因Uber缺乏“企業(yè)責(zé)任感”而決定不為其續(xù)發(fā)執(zhí)照?！督鹑跁r(shí)報(bào)》也發(fā)表評(píng)論，認(rèn)為Uber在歐洲發(fā)展過(guò)程中，法律意識(shí)淡薄。

與之相比，Ola的出現(xiàn)時(shí)機(jī)更為討巧。一方面市場(chǎng)已經(jīng)對(duì)此商業(yè)模式的前因后果有了一定的接受能力，Ola 此前就已經(jīng)在英國(guó)獲得了大約700 萬(wàn)用戶(hù)。同時(shí)，Ola還通過(guò)“收取較低的傭金”的方式，來(lái)提高實(shí)際們的實(shí)際收入。目前來(lái)看，Ola要在倫敦招募到5萬(wàn)名司機(jī)的計(jì)劃，并不困難。而這已經(jīng)超過(guò)了Uber當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)規(guī)模。

當(dāng)然，這并不代表Ola在非主場(chǎng)地區(qū)與Uber正面PK就鐵定贏了。

需要注意的是，Ola“讓利”司機(jī)的舉動(dòng)并不能長(zhǎng)期維持，按照2年左右進(jìn)行IPO的計(jì)劃，Ola必須要讓自己的盈利表變得好看。而補(bǔ)貼司機(jī)的行為一旦開(kāi)始打折扣，如果沒(méi)有更新的服務(wù)或技術(shù)支撐，大眾會(huì)不會(huì)從抵制Uber變成抵制Ola，恐怕是一個(gè)出行巨頭跳不出去的圈。

而同時(shí)，Ola想要發(fā)展衍生服務(wù)，比如配送外賣(mài)、同城快件速遞之類(lèi)的，在印度本土市場(chǎng)都已經(jīng)屢屢受挫，這導(dǎo)致其很快因虧損而關(guān)停了該服務(wù)。2017年，軟銀還曾因?yàn)樨?cái)務(wù)虧損和融資決策問(wèn)題下調(diào)了 Ola Cabs 的估值。

與此同時(shí)，Uber還不斷在印度加碼重金，加上印度出行市場(chǎng)的增長(zhǎng)放緩，一旦在本土被Uber奇襲，Ola的海外擴(kuò)張局勢(shì)會(huì)不會(huì)重新收縮、竹籃打水，也要打上一個(gè)問(wèn)號(hào)。

總而言之，盡管Ola目前守住了印度大本營(yíng)，但在異國(guó)他鄉(xiāng)施展拳腳，對(duì)Ola來(lái)說(shuō)會(huì)是一場(chǎng)更嚴(yán)酷的斗爭(zhēng)。畢竟強(qiáng)龍如Uber都在歐洲舉步維艱，而憑借本土化勝出的Ola想要改變規(guī)則也并不那么容易。

生于憂(yōu)患：中國(guó)出行市場(chǎng)需要的“鯰魚(yú)”

對(duì)于出行市場(chǎng)格局早已安靜許久的中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，我們能從Ola的印度出行記中看到一些差異之處嗎？

比如中國(guó)的出行領(lǐng)軍企業(yè)盡管也在切入外賣(mài)、自行車(chē)等服務(wù)領(lǐng)域，并開(kāi)展了對(duì)延伸領(lǐng)域的投資并購(gòu)，但這往往是在市場(chǎng)地位穩(wěn)固之后才逐漸開(kāi)展的，這種擴(kuò)張往往是可控的。

而與Ola和Uber在印度市場(chǎng)的動(dòng)作相比，各種業(yè)務(wù)試錯(cuò)和戰(zhàn)略投資都與核心業(yè)務(wù)發(fā)展在同時(shí)進(jìn)行，比如Ola接連收購(gòu)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手TaxiForSure與Foodpanda，而Uber 曾為打開(kāi)印度外賣(mài)市場(chǎng)劃撥了全球范圍內(nèi)的最高財(cái)務(wù)預(yù)算，縮減后也能到1.2億美元。

從短期來(lái)看，這給整個(gè)市場(chǎng)格局增加了更多的不確定性，雙方都需要花費(fèi)大量的時(shí)間和資金在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。

從長(zhǎng)期來(lái)看，印度市場(chǎng)無(wú)法像中國(guó)一樣，快速憑借規(guī)?；钠?chē)出行講通商業(yè)模式。出行工具的混雜與低價(jià)，不斷侵蝕著核心業(yè)務(wù)的盈利能力，如果再錯(cuò)失生態(tài)系統(tǒng)的布局，無(wú)法用服務(wù)來(lái)配合擴(kuò)大業(yè)務(wù)，未來(lái)失敗的可能性也會(huì)更大。

“強(qiáng)者非恒強(qiáng)”，是印度出行雙巨頭的苦逼之處。

除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“死纏爛打”，政府政策的緊箍咒也讓印度巨頭們不得不打起精神應(yīng)對(duì)，看誰(shuí)能率先找到對(duì)策。

比如2014年Uber因?yàn)橐晃凰緳C(jī)強(qiáng)奸女乘客，而收到了新德里政府的禁止令，使其不得不加強(qiáng)對(duì)司機(jī)背景的調(diào)查，并增設(shè)了永久性GPS跟蹤系統(tǒng)。而Ola也隨機(jī)推出了“一鍵呼救”功能。此后，Uber很快在自家應(yīng)用中添加了同樣功能，并增加了“分享ETA（預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間）”和添加“SOS”的選項(xiàng)。

Uber在印度的研發(fā)中心，最近的動(dòng)作是與印度知名安全應(yīng)用Safetipin合作，根據(jù)根據(jù)汽車(chē)外置攝像頭收集的數(shù)據(jù)，從環(huán)境、路況、安保、人口性別等9方面，為當(dāng)前環(huán)境進(jìn)行安全評(píng)分。

與這種此消彼長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)不同，眾所周知Uber在中國(guó)網(wǎng)約車(chē)合法化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)迅速沽清，直接按下了退出鍵。但這也讓中國(guó)的出行市場(chǎng)失去了在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)化的機(jī)會(huì)，不是仰仗于獨(dú)大者的自我鞭策，就是政策端的行業(yè)普照。

不得不說(shuō)，有“鯰魚(yú)”存在的商業(yè)故事，戲碼精彩多了。