華為手機緣何能在短短兩年時間，把準確抓住智能手機風(fēng)口的小米從第一的寶座上拉下馬？本文提供了一個有趣的思考緯度。

“組織力”超強是華為不斷打勝仗的秘密

8月中旬，調(diào)研機構(gòu)idc發(fā)布二季度中國智能手機出貨量報告，華為手機出貨量為1910萬部，市場份額17.2%，排第一；而曾經(jīng)的王者小米二季度的出貨量僅為1050萬部，市場份額為9.5%，同比下滑38.4%。

華為手機緣何能在短短兩年時間，把準確抓住智能手機風(fēng)口的小米從第一的寶座上拉下馬？本文提供了一個有趣的思考緯度。

《孫子兵法》中有條戰(zhàn)略原則，即“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”，意思是打勝仗的軍隊總是先有了勝利的把握，才尋求戰(zhàn)機同敵人交戰(zhàn)。戰(zhàn)前要有準備，創(chuàng)造必勝的各種條件，清除影響勝利的各種風(fēng)險，造成未戰(zhàn)先勝的局面，然后再戰(zhàn)，則戰(zhàn)無不勝。

移動互聯(lián)時代，企業(yè)如何成為“常勝將軍”？我們認為創(chuàng)造必勝的兩個條件包括:

戰(zhàn)略方向：企業(yè)是否持續(xù)找到高獲利、高成長的空間？這就是常說的“找到風(fēng)口，豬也能飛起來”。

組織能力：你的團隊是否比競爭對手更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強壯的翅膀”。移動互聯(lián)時代的企業(yè)同樣要遵循“持續(xù)成功=戰(zhàn)略× 組織能力”方程式,二者是乘法的關(guān)系，而不是加法的關(guān)系，這意味著二者缺一不可。

在移動互聯(lián)浪潮下遭遇失敗，要么是戰(zhàn)略錯了，要么就是組織能力發(fā)生了問題。

圖1 持續(xù)成功＝戰(zhàn)略× 組織能力

走出對過往成功路徑的依賴

讓我們先來反思幾個曾經(jīng)風(fēng)光無二，最終落寞的企業(yè)。

柯達—在曾經(jīng)的風(fēng)光里看不見前方

全世界第一款數(shù)碼相機其實是由柯達的相機工程師史蒂夫·薩松在1975 年發(fā)明的，當時柯達公司高層拿著那臺僅有一萬像素的數(shù)碼相機原型對他說：“這玩意兒很可愛，但你不要跟別人提起它。”柯達在發(fā)明出第一臺數(shù)碼相機后沒有重視繼續(xù)研發(fā)，而是妄圖通過專利保護將數(shù)字影像技術(shù)雪藏起來，以保護現(xiàn)有產(chǎn)品。

到了2000 年，一直處于膠卷業(yè)務(wù)壟斷狀態(tài)的柯達真正意識到錯過了數(shù)碼影像機會的痛苦—2000—2003 年，其膠片業(yè)務(wù)下滑了70%，而數(shù)字產(chǎn)品只占其總收入的22%；2007年公司開始虧損；2012 年1 月，柯達申請破產(chǎn)保護。

就這樣，一個時代的傳奇隕落了。

柯達曾經(jīng)是世界上最大的影像產(chǎn)品公司，占有全球2/3的膠卷市場。柯達從來都不缺少技術(shù)儲備，它曾經(jīng)站在照相技術(shù)的巔峰，擁有一萬多項專利技術(shù)。殊不知，在專利保護范圍之外，大量數(shù)字技術(shù)撲面而來，一些企業(yè)在充分借鑒柯達專利技術(shù)的同時，巧妙地繞開了專利保護的障礙，開發(fā)出更廉價的數(shù)碼產(chǎn)品，當柯達意識到問題的嚴重性時，為時已晚。

百事達—依然在原來的模式里矗立

百事達是一家音像租賃公司，由于擁有別人無法企及的規(guī)模優(yōu)勢，依靠遍布各個社區(qū)的音像租賃連鎖店，很快擊潰了零散的音像店，百事達迅速成為美國DVD（數(shù)字光盤）租賃行業(yè)巨頭。

1997 年，一家叫奈飛的公司成立，沒有店面，沒有營業(yè)員，但是，它做了很多運營優(yōu)化。比如，個性化推薦系統(tǒng)能引導(dǎo)用戶更多地去看老電影、長尾電影，提高DVD庫存的使用率；跟制作方談分成交易，減少購買DVD的固定成本。奈飛上市一年后（2003 年），雖然營收規(guī)模只是百事達的1/20，但是在這個規(guī)模下，它已經(jīng)實現(xiàn)了盈利。

百事達公司的CEO吉姆·凱斯一度對奈飛不屑一顧，他曾經(jīng)宣稱：“坦誠地講，我被人們對奈飛的鐘愛困惑住了，它做的事情我們都可以辦到甚至已經(jīng)辦到了。”

奈飛成立兩年后，百事達還可能以僅僅5 000 萬美元收購奈飛，這對于它在2001 年進行的50 億美元IPO（首次公開募股）來說，就是一筆零花錢。但是，百事達拒絕了所有

諸如此類的選擇。

2013 年，百事達破產(chǎn)。

百事達的商業(yè)模式存在幾個問題—店面租賃費用高昂，店面必須依靠人力運營，購買正版DVD也需要一大筆開支。對比百事達高固定成本（租賃店面、人力、DVD），奈飛的商業(yè)模式要“輕得多”，還做了很多運營優(yōu)化。百事達的問題與其他衰落中的零售商都非常類似—未能足夠迅速地適應(yīng)改變中的商業(yè)環(huán)境和消費者習(xí)慣，這種封閉的思維及對大勢判斷錯誤是導(dǎo)致百事達最終破產(chǎn)的關(guān)鍵原因。

諾基亞—在過多顧慮中錯失機會

想當初，諾基亞幾乎就是手機的代名詞，曾連續(xù)14 年占據(jù)市場份額第一，是當之無愧的移動老大。但是，今天它已成為記憶，沒有成就如廣告所言的生活經(jīng)典，以至于太多的人為它嘆惜。

諾基亞從智能手機金字塔塔尖垂直墜落，iPhone 只是環(huán)境因素，真正的原因是諾基亞保護塞班系統(tǒng)的投資。因此有媒體說：“蘋果發(fā)明了絞刑架，安卓把它搬到了諾基亞面前……然后，諾基亞自己走了上去……”

2009 年，安卓手機只有1.6%的市場份額，到2013 年，這個數(shù)字魔術(shù)般地變成了80%，盡管諾基亞的高管認識到了自己的手機需要一個比當時的塞班系統(tǒng)更好的操作系統(tǒng)，以和蘋果的操作系統(tǒng)（iOS）競爭，也知道研發(fā)需要數(shù)年，卻害怕在當時公開承認塞班技不如人，因為擔心如此一來會被外部投資者、供應(yīng)商以及消費者認為是失敗者，從而被他們拋棄。

傳統(tǒng)紙媒公司—偏執(zhí)于已經(jīng)貶值的身價

《華盛頓郵報》是繼《紐約時報》之后美國最具聲望的報紙，該報曾18 次獲普利策獎。率先對“水門事件”進行獨家報道，并最終導(dǎo)致美國前總統(tǒng)尼克松下臺，更讓該報聞名于世。2012 年10 月，創(chuàng)刊136 年的《華盛頓郵報》被電商巨頭亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯出資2.5 億美元，以個人名義收購。

這次收購事件震驚世人，但并非沒有先例。

2012 年8 月初，《紐約時報》宣布將旗下的《波士頓環(huán)球報》及其他新英格蘭媒體資產(chǎn)以7 000 萬美元低價出售給波士頓紅襪隊主要所有人約翰·亨利。1872 年創(chuàng)刊的《波士頓環(huán)球報》已有140 多年歷史，一度為波士頓地區(qū)發(fā)行量最大的報紙，讀者以社會精英及知識分子為主。1993 年，《紐約時報》公司以11 億美元將之收歸旗下，創(chuàng)下當時報社收購價最高紀錄，但最后卻僅以不足收購價1/10 的價格賣出，讓人唏噓不已。

隨著消費者閱讀習(xí)慣不可逆轉(zhuǎn)地從線下轉(zhuǎn)到線上，自媒體的出現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)終究將作者和讀者之間的屏障消除。因此，以報紙為首的傳統(tǒng)媒體CEO們?nèi)绻惶嵩绮季?，積極轉(zhuǎn)型，只能面對退出歷史舞臺或低價出售的結(jié)局。

一時獲勝不難，難就難在“常勝”二字。如前文所說，成功的公司最容易對過往的成功產(chǎn)生路徑依賴，正如人不可能抓自己的頭發(fā)離開地球一樣。

綜合四個案例，這些曾經(jīng)備受世人敬仰卻最終沒有成為“常勝將軍”的公司決策者有兩個共同特征：

（1）過度依戀現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，失去了對環(huán)境變化的敏銳捕捉能力；

（2）沒有持續(xù)尋找新的高獲利、高成長空間。

在變化的環(huán)境中駕馭機會

環(huán)境的變化分為經(jīng)營性變化（Incremental Changes）和結(jié)構(gòu)性變化（RadicalChanges）。前者的環(huán)境結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的，只發(fā)生數(shù)量上的改變，例如中國聯(lián)通(600050,股吧)降價對中國移動帶來的影響都是可以預(yù)見和控制的。而后者的環(huán)境則發(fā)生性質(zhì)上的改變，例如微信對中國移動造成的影響是難以預(yù)見和顛覆性的。移動互聯(lián)技術(shù)就是一種結(jié)構(gòu)性變化。

在經(jīng)營性變化的環(huán)境里，CEO制定戰(zhàn)略時需要三分考慮外在環(huán)境變化，七分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源優(yōu)勢（如技術(shù)、渠道、客戶、供應(yīng)商等）和組織能力。

但在面對移動互聯(lián)這種結(jié)構(gòu)性變化時，領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略時必須七分關(guān)注外在環(huán)境變化，時刻保持危機意識和開放心態(tài)。只有先于他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專注于高成長、高獲利空間上。

在創(chuàng)業(yè)階段，公司處于All In（全押）狀態(tài)，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)差錯，公司將無法生存。

尋找高獲利、高成長空間的三大途徑

大自然中，有一種小小的動物—蚱蜢，它的生活習(xí)性很有特點，它的兩條后腿特別長，在后腿的上半部鼓起厚實而耐勞的肌肉，里面儲藏著大量的能量，在行走時顯得很笨拙。當蚱蜢準備跳躍時，它的4 條小腿將身子前半部撐起，后腿彎曲，然后突然伸直，迅速釋放儲藏的能量，把自己射向空中。它的這項絕技，可以跳過相當于身長15~20 倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地向前跳動，速度要比大多數(shù)靠奔跑行進的昆蟲快10 倍。

蚱蜢身板短小，能量有限，但通過一套周密布置的動作，完成流暢、連貫的跳躍，保證了其他昆蟲望塵莫及的速度。

同樣，企業(yè)的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動作，才能達到別的企業(yè)無法企及的高度。那么，持續(xù)尋找高獲利、高成長空間的周密動作是什么？

我們認為可以從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務(wù)三條路徑，進行取舍和階段性考量，定出戰(zhàn)略的優(yōu)先次序。

通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然后再在新地區(qū)或者新業(yè)務(wù)進一步發(fā)展。

以下，我們從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務(wù)這三個維度思考如何尋找高獲利、高成長空間。

圖3 戰(zhàn)略發(fā)展方向

新客戶

企業(yè)想從現(xiàn)有業(yè)務(wù)和現(xiàn)有地區(qū)尋找新的客戶，可以做什么？

第一，賣給更多客戶。通過提供客戶更高價值或更好體驗，實現(xiàn)客戶數(shù)量增長，增加市場占有率或滲透率。

第二，賣給客戶更多。通過品類擴展，實現(xiàn)交叉銷售和個性化推薦，從現(xiàn)有客戶身上實現(xiàn)更高的平均銷售額。另外，提升客戶忠誠度和留存率，也是在每個客戶身上賣更多的關(guān)鍵途徑。

第三，賣給更好的客戶。20%的客戶往往會為公司帶來80%的利潤，公司需要分析各類客戶的情況，圍繞高利潤客戶群提供更好服務(wù)和產(chǎn)品，確保他們的留存。

新地區(qū)

如果公司專注于原有業(yè)務(wù)，可以做什么？

第一，走出去。將主營業(yè)務(wù)擴張到海外乃至全球。

第二，扎下去。將渠道、服務(wù)等從一線、二線城市下沉到三線、四線城市，甚至更下級的縣、市。

新業(yè)務(wù)

如果企業(yè)選擇業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略，可以做什么？

第一，相關(guān)多元化?；谥鳡I業(yè)務(wù)優(yōu)勢或掌握的用戶數(shù)據(jù)，進入產(chǎn)業(yè)上下游或相關(guān)延伸業(yè)務(wù)，拓展新的獲利成長空間。此外，技術(shù)的迭代也促使企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)。例如，隨著PC互聯(lián)網(wǎng)快速轉(zhuǎn)到移動互聯(lián)網(wǎng)，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須開拓新的移動業(yè)務(wù)，不然跟不上技術(shù)發(fā)展，必被淘汰或邊緣化。

第二，非相關(guān)多元化。進入與主營業(yè)務(wù)不太相關(guān)的業(yè)務(wù)。在移動互聯(lián)時代這種戰(zhàn)略需要慎重，因為企業(yè)一旦分散精力，往往難以在主營業(yè)務(wù)做精做大。這種情況只能在主營業(yè)務(wù)行業(yè)空間有限，在主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生的資金超過了主營業(yè)務(wù)財務(wù)擴張所需要的資金等情況下考慮。

京東

新客戶

第一，賣給更多客戶。成立于1998 年的京東起家于計算機、通信和消費類電子產(chǎn)品（3C產(chǎn)品），通過多、快、好、省的電商戰(zhàn)略，幫助消費者節(jié)省大量購物成本，加上正品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等口碑實現(xiàn)了客戶的快速增長。

第二，賣給客戶更多。京東從2007 年開始，堅持開展全品類戰(zhàn)略，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求。

第三，賣給更好的客戶。例如，京東做過一個數(shù)據(jù)分析，20%的客戶可以帶來巨大利潤，而最差的20%的客戶卻帶來虧損，數(shù)據(jù)說明優(yōu)質(zhì)客戶對提升盈利能力至關(guān)重要。

新地區(qū)

第一，扎下去。2014 年開始，京東開始推行“渠道下沉”戰(zhàn)略—在農(nóng)村，大家電價格比電商平臺普遍高10%~20%，這意味著農(nóng)村電商市場存在巨大的市場機會；而電商在3—6級城市的發(fā)展，關(guān)鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流系統(tǒng)正在悄悄地向廣大3—6 級城市覆蓋，并通過“京東幫服務(wù)店”結(jié)合商品、主干道物流、宣傳、移動入口下沉，系統(tǒng)化解決家電下鄉(xiāng)的“最后一公里”難題。

第二，國際化。2015 年4 月，京東正式上線“全球購”業(yè)務(wù)，消費者可以便捷購買到來自美國、法國、英國、日本等多個國家和地區(qū)的優(yōu)質(zhì)商品。與此同時，京東還將“走出去”，將“質(zhì)好價優(yōu)”的中國品牌帶到全球，并將其獨具競爭優(yōu)勢的“倉配客一體化”先進服務(wù)模式逐步復(fù)制到海外，提高海外用戶的服務(wù)體驗。

新業(yè)務(wù)

相關(guān)多元化。從2013 年開始，京東創(chuàng)始人劉強東決定，每一年公司必須投資一個大的新業(yè)務(wù)，這個投資要3~5 年以后才能真正為集團創(chuàng)造收入，創(chuàng)造利潤。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費者需求，發(fā)揮金融、技術(shù)優(yōu)勢，提供售后增值服務(wù)，從電商這一主營業(yè)務(wù)，衍生出京東金融（互聯(lián)網(wǎng)金融）、京東到家（O2O服務(wù)平臺）、京東智能（云和大數(shù)據(jù)服務(wù)）等相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。

華為

新客戶

第一，賣給更多客戶。華為從1988 年成立之初，就面臨來自西方強大友商的殘酷競爭，倒逼出了“從農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為用10 年左右的時間，磨煉了電信設(shè)備產(chǎn)品和解決方案的品質(zhì)和口碑，將客戶從最開始偏僻落后的縣級郵電局，拓展和升級到全國性的電信運營商。從產(chǎn)品模塊看，1999 年前，華為主要銷售產(chǎn)品還是電信設(shè)備；2000 年后，華為加大了終端設(shè)備的研發(fā)銷售，2015 年，華為終端銷售額近200 億美元。此時，華為從單純的電信設(shè)備供應(yīng)商，變成了集電信設(shè)備、終端產(chǎn)品研發(fā)、銷售于一體的綜合信息技術(shù)企業(yè)集團。

第二，賣給客戶更多。華為在創(chuàng)業(yè)初期就堅持每年將銷售收入的10%投入研發(fā)，其產(chǎn)品線不斷豐富。華為的產(chǎn)品和解決方案從1990 年第一次自主研發(fā)的酒店與小企業(yè)的PBX（程控交換機）技術(shù)開始，拓展到包括無線接入、固定接入、核心網(wǎng)、傳送網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信等領(lǐng)域，到端到端解決方案的業(yè)務(wù)品類拓展，實現(xiàn)了面向電信運營商的全面需求。

新地區(qū)

國際化。走出去，華為在研發(fā)和技術(shù)上的長遠儲備，及其在中國市場磨煉出的和西方友商的競爭經(jīng)驗，為其走向海外打下了堅實基礎(chǔ)。從1999 年開始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略進入全球市場，首先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發(fā)達國家和地區(qū)取得突破，然后進入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場。

華為在進入國際市場早期的主要優(yōu)勢仍是低成本和低價格，而到現(xiàn)在，領(lǐng)先的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、本土化的組織策略和快速響應(yīng)機制，已經(jīng)成為華為國際化競爭的核心能力。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170 個國家和地區(qū)。2014 年，華為在電信設(shè)備領(lǐng)域已經(jīng)超越愛立信，成為全球第一。

新業(yè)務(wù)

相關(guān)多元化。多BG（事業(yè)群）運作。從2009 年開始，華為躋身全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，為了保持持續(xù)增長，并為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調(diào)整，致力于“云—管—端”協(xié)同發(fā)展，這意味著華為從單一的面向電信運營商的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，并將組織模式從面向運營商的職能式模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘\營商、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)的三大業(yè)務(wù)單元。

截至2015 年底，華為銷售收入超過600 億美元，對比2011 年的320 億美元，再造一個華為的目標在短短4 年間已經(jīng)實現(xiàn)。其中，消費者業(yè)務(wù)銷售收入超過200 億美元，占華為總營收的1/3，已經(jīng)處于改變產(chǎn)業(yè)格局、全球崛起戰(zhàn)略機遇的拐點上。

找到風(fēng)口，企業(yè)就可以飛了嗎？

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有句名言：“站在風(fēng)口，豬也能飛?！奔词钦f，企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，其他都不是關(guān)鍵。無可厚非，找對戰(zhàn)略，企業(yè)順勢而為，容易快速成長，傻瓜也可以發(fā)大財，豬也可以飛起來。

受“風(fēng)口論”影響，很多人認為移動互聯(lián)時代最重要的是戰(zhàn)略，組織能力并不重要。事實上，只關(guān)注戰(zhàn)略是遠遠不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風(fēng)口，企業(yè)快速變大，會讓內(nèi)部管理的復(fù)雜度大大增加，而競爭對手看到風(fēng)口，可以快速把藍海變成紅海。所以，風(fēng)口只能為企業(yè)提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”最后還是會重重地摔下來。

企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，確立符合移動互聯(lián)時代的商業(yè)模式，接下來的挑戰(zhàn)，是你的團隊能否比競爭對手更快更好地執(zhí)行新的戰(zhàn)略，組織能力對于企業(yè)能否成為“常勝將軍”變得非常關(guān)鍵。

打造組織能力的難度更大

雖然戰(zhàn)略和組織能力都很重要，但二者相比較，后者的難度來得更高。中國企業(yè)家的商業(yè)嗅覺都非常靈敏，經(jīng)常能夠抓住“大風(fēng)口”，但是如果團隊戰(zhàn)斗力不行，即便看到了肥肉最終也吃不到。

例如， 在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)， 將谷歌推向巔峰的“ 搜索引擎+ 廣告”模式最早其實是由雅虎發(fā)明的，團隊執(zhí)行的差異導(dǎo)致谷歌走向了輝煌，而雅虎走向衰落。BAT從諸多競爭對手中脫穎而出，其實它們的戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式都不完全是原創(chuàng)，靠的還是團隊能在中國比競爭對手更快更好地執(zhí)行公司戰(zhàn)略。如米聊與微信、美團和點評，戰(zhàn)略都是趨同的，最終制勝關(guān)鍵也是團隊能否比競爭對手更快更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。

組織能力不易被復(fù)制

新的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和復(fù)制不難，要有效執(zhí)行這些戰(zhàn)略的組織能力是不容易復(fù)制的，必須長期用心打造才行。

同樣在風(fēng)口，若沒有匹配和健壯的組織能力，企業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢將難以持續(xù)。

小米就是一個經(jīng)典例子。憑著新的高性價比的產(chǎn)品設(shè)計和創(chuàng)新營銷手段，小米創(chuàng)造了3 年內(nèi)營業(yè)額超過100 億元的奇跡。但過了幾年，舉目一看，復(fù)制小米手機模式的企業(yè)風(fēng)起云涌。小米要持續(xù)成功，還需要靜下心來，學(xué)習(xí)華為厚積薄發(fā)的組織能力。

華為vs 小米：龜兔賽跑，勝在組織能力

小米在中國手機市場扮演了黑馬角色，從一家名不見經(jīng)傳的新來者，贏得全球媒體關(guān)注，成為獲得顯著市場份額的主導(dǎo)型廠商。

但是， 到了2015 年底， 根據(jù)市場研究機構(gòu)集邦科技（TrendForce）的調(diào)研報告，華為手機的出貨量達到1.09 億部，而小米是7 240 萬部，沒有達成年初設(shè)定的“8 000 萬到1 億部”的目標，華為與小米的市場份額差距已增至1.5 倍。

小米前期的爆發(fā)勝在風(fēng)口的選擇，其首創(chuàng)的以高性價比、饑餓營銷為核心要素的“互聯(lián)網(wǎng)手機”模式，給中國手機業(yè)者帶來了一場觀念地震，幾乎所有的中國手機企業(yè)“要么已經(jīng)在模仿小米，要么在去模仿小米的路上”，在中國市場的競爭對手紛紛采取“復(fù)制小米以抑制小米”策略，包括華為—華為“榮耀”新品牌的手機銷量在一年之內(nèi)能夠從100 萬部增加到2 000 萬部，秘訣就是“復(fù)制”了小米商業(yè)模式。

在這場龜兔賽跑中，華為最終將小米拋在了身后。華為勝在遙遙領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)實力和專利庫、業(yè)務(wù)國際化。

技術(shù)研發(fā)和專利

在產(chǎn)品研發(fā)和工業(yè)設(shè)計方面，華為的進步十分明顯，開始從塑料機身演進到金屬機身，2015 年下半年，作為其研發(fā)和設(shè)計實力的最直接證明，華為和谷歌合作，研發(fā)了本年度兩款諾希斯（Nexus）品牌高端智能手機中屏幕更大、價格更貴的一款。

華為之前一直是一家世界級的電信設(shè)備制造商，這使得華為在移動通信領(lǐng)域的技術(shù)積累和專利數(shù)量，遠遠超過小米在內(nèi)的中國其他對手。一個數(shù)據(jù)顯示，華為有關(guān)手機的發(fā)明專利數(shù)量超過1.2 萬件，小米公司僅為10 件。華為自有品牌麒麟芯片，使得華為可以推出在全球性能一流的手機產(chǎn)品，比如在壓感屏幕使用上，華為甚至領(lǐng)先了蘋果。

業(yè)務(wù)國際化

受到電信設(shè)備業(yè)務(wù)國際化的推動，華為智能手機業(yè)務(wù)的國際化也遙遙領(lǐng)先于小米。小米被稱之為“中國的蘋果”，但是華為已經(jīng)做到了“世界獨一無二的華為”。

在攻打美國市場受阻之后，華為手機業(yè)務(wù)將歐洲市場作為重點，許多高端手機選擇在英國倫敦舉行發(fā)布會，華為手機業(yè)務(wù)也在海外建立了研發(fā)設(shè)計等分支機構(gòu)。

由于長期從事企業(yè)業(yè)務(wù)，華為的國際品牌知名度長期以來較低，許多外國人甚至無法準確說出“Huawei”品牌。而在過去幾年中，華為開始了大手筆的品牌營銷。據(jù)報道，華為已經(jīng)在多個國家贊助了30 多個足球俱樂部，其中包括意大利AC米蘭俱樂部。2014 和2015 連續(xù)兩年，華為進入了國際品牌集團（Interbrand）的全球100 大商業(yè)品牌名單，這也是唯一上榜的中國品牌。

有資源、能燒錢不等于戰(zhàn)略能執(zhí)行

在移動互聯(lián)時代，商業(yè)大戰(zhàn)異常殘酷。以O(shè)2O領(lǐng)域為例，企業(yè)為了跑馬圈地，燒錢在所難免，動輒每月以億元計算。所以，不少人認為要能夠忽悠投資者，具備融資能力，有錢燒到底才是成功關(guān)鍵，而不是什么組織能力。

當然，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要快速達到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，燒錢是必需的。但問題是為什么投資者愿意大量投入資金給這些企業(yè)呢？最終還是對這些企業(yè)戰(zhàn)略方向的認可和團隊執(zhí)行力（特別是創(chuàng)始人和高管團隊）的信任。有了戰(zhàn)略并不等于執(zhí)行，錢、技術(shù)都不會執(zhí)行戰(zhàn)略，人才是決定戰(zhàn)略執(zhí)行好不好最關(guān)鍵的因素。