近日，廣汽集團召開變革指導(dǎo)委員會第二次會議。會議審議并通過了“IPD及數(shù)字化變革項目M2里程碑報告”等議案決議，標志著廣汽集團在深化IPD變革、推進建設(shè)流程型組織方面取得關(guān)鍵進展。

廣汽集團董事長、總經(jīng)理馮興亞等領(lǐng)導(dǎo)班子成員（變革指導(dǎo)委員會委員）出席會議，顧問專家團隊，廣汽集團關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)部門負責(zé)人、關(guān)聯(lián)投資企業(yè)主要負責(zé)人、IPD變革項目組成員等參會。

廣汽集團自今年1月啟動IPD及數(shù)字化變革項目，歷時近5個月，在顧問專家團隊的悉心指導(dǎo)及項目組成員的緊密協(xié)作下，項目取得了階段性成效。項目著重打造產(chǎn)品管理業(yè)務(wù)流程與變革及流程管理設(shè)計，成功推動了產(chǎn)品委員會和變革指導(dǎo)委員會等關(guān)鍵組織架構(gòu)的頂層設(shè)計，并使“重量級團隊”的運作實踐得以開展。同時，構(gòu)建了集成產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)，形成了從客戶需求到客戶交付的“端到端”流程及研產(chǎn)供銷服流程，實現(xiàn)了建立一套市場驅(qū)動的產(chǎn)品管理體系的目標，確保產(chǎn)品精準聚焦市場需求；搭建了廣汽變革與流程管理體系，為項目提供方法論支持，使廣汽變革具備持續(xù)造血能力，達成項目既定目標。

IPD變革項目首期成果交付后，廣汽集團將積極籌備下一階段變革項目，計劃著重在流程、組織和數(shù)字化（IT）三大維度深入探索。

會上，馮興亞對項目所取得的階段性成果給予肯定。他強調(diào)，變革過程中參與者、支持者以及推動者發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，要結(jié)合實際把每個階段做扎實，以“二次創(chuàng)業(yè)”的決心推動各項改革落地生根，全力迎接未來機遇與挑戰(zhàn)。

自去年底啟動三年“番禺行動”以來，廣汽集團整合了自主品牌研產(chǎn)供銷各大領(lǐng)域，重組大研發(fā)體系，導(dǎo)入IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程，大幅提升運營效能；并通過平臺化、模塊化開發(fā)，在優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)的同時，產(chǎn)品研發(fā)周期從26個月縮短至18~21個月，研發(fā)成本降低10%以上。

馮興亞對未來改革工作提出具體要求。他表示，一是堅定變革信念。要開展全方位思想引導(dǎo)與變革宣傳，讓全員深刻認識到變革的必要性與緊迫性。變革之路注定漫長且充滿挑戰(zhàn)，唯有正視困難、勇于挑戰(zhàn)、破舊立新，才能在汽車行業(yè)變革浪潮中奮勇前行。二是增強變革力量。基于第一階段的實踐經(jīng)驗，組建專職變革團隊是破局關(guān)鍵。變革項目組實施部門化運作持續(xù)推進并強化督導(dǎo)力度，積極吸納年輕有為的人才加入變革團隊，使他們深刻領(lǐng)悟變革精髓，未來在相應(yīng)的管理崗位上持續(xù)推動變革。三是系統(tǒng)管理變革。變革過程中難免遇到各類問題，負責(zé)變革的組織與管理者必須聚焦問題疏導(dǎo)、決策及解決的全流程管控，及時捕捉苗頭性問題并干預(yù)，實施動態(tài)跟蹤，以科學(xué)化管理機制保障各項變革舉措落地生根。四是樹立典型項目。在推進項目、解決課題的過程中，打破部門壁壘，轉(zhuǎn)變僵化意識，建立健全以項目為單位的資源分配體制，推動管理責(zé)任精準落地，提升項目執(zhí)行效能。

此次會議的召開，是對廣汽IPD及數(shù)字化變革項目的階段成果總結(jié)，也標志著變革流程項目試點運行。變革是一項長期系統(tǒng)工程，隨著改革步入深水區(qū)，面臨的困難與挑戰(zhàn)隨之增加，廣汽集團領(lǐng)導(dǎo)班子將以堅定的信念強化使命擔(dān)當(dāng)，帶領(lǐng)各領(lǐng)域隊伍，打好這場協(xié)同式的軍團作戰(zhàn)。廣汽IPD變革項目的深入實踐，必將重塑產(chǎn)品開發(fā)體系、強化市場驅(qū)動的競爭力，為廣汽集團高質(zhì)量發(fā)展注入強勁動力與活力。