出貨將下滑6.3%，這是9月3日IDC發(fā)布的報告對今年中國市場智能手機出貨量的預測。IDC認為，全年出貨量預計下滑，主要因為上半年的表現(xiàn)欠佳，出貨量下滑了11%，而下半年出貨量將反彈，預計將下滑2%，2019年將恢復增長。

大形勢依舊不好，國產手機還有彎道超車的希望么？

在氫媒財經看來，目前國產手機創(chuàng)新的主體，已經從單一的組織擴展到供應鏈甚至供應網絡的范圍。換而言之，國內外手機創(chuàng)新的PK，不是單挑，而是團戰(zhàn)。原因顯而易見。

從成本的角度來看，公司產品的成本不僅是生產成本的體現(xiàn)，更是供應鏈在公司以外環(huán)節(jié)的成本與效率的體現(xiàn)，降低運營成本最核心的就是重整供應鏈，這主要體現(xiàn)在兩個方面。

降低存貨水平

通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此企業(yè)已無必要維持較高的存貨水平。小米甚至曾被稱為零庫存。

縮短循環(huán)周期

通過供應鏈的自動化，預測的精確度將大幅度的提高，這將導致企業(yè)不僅能生產出需要的產品，而且能減少生產的時間，提高顧客滿意度。

從創(chuàng)新的角度來看，如今手機行業(yè)的創(chuàng)新分為兩塊，一是自研技術創(chuàng)新，二是元器件的突破。

自研技術自是不必多說，需要企業(yè)內部不斷積累投入，華為是其中佼佼者，很嚇人的GPU Turbo技術就是代表（雖然炒作得確實有點過~）；

如果說加大研發(fā)力度是生產力的提升，那么對于元器件方面的創(chuàng)新，則是手機廠商與供應商之間生產關系的優(yōu)化，國外的蘋果三星，國內的小米都是先行者，而近來OV則在這方面表現(xiàn)突出，首發(fā)屏下指紋、超越行業(yè)的全面屏就是典型案例。

華米OV各自的供應鏈融合創(chuàng)新之路

供應鏈融合創(chuàng)新，意味著手機企業(yè)與有供應商組成深度合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而將信息流、?物流及資金流整合為可共享的優(yōu)勢資源。

其實近年來華米OV都已在供應鏈融合創(chuàng)新方面探索出各自的強項和特點，我們一一來說：

OV：深度參與研發(fā)定制，制定利益共享機制

近年來的OV并不滿足于供應商在元器件的創(chuàng)新后，而是強調主動出擊，投入資源促進上游元器件的成熟，進而占取先機，打時間差。

主動出擊的策略開始于去年4月，具體的方式是在涉及手機創(chuàng)新的關鍵領域提前布局，把技術跟蹤、合作的周期提前到18個月。

以vivo為例，一直以來，vivo會等到供應商的技術方案已經成熟應用在幾個大廠的產品上，再根據(jù)供應商的設計理念去推出自己的產品。但是，在新的戰(zhàn)略思路下，vivo要將自己的設計理念和需求告訴供應商，讓供應商根據(jù)vivo的思路和要求去推進技術演進發(fā)展。

例如，為vivo提供屏下指紋識別技術的匯頂科技，此前就讓vivo X20 Plus成為了首臺屏下指紋手機，其搭載的第一代指紋技術，是vivo與匯頂聯(lián)合研發(fā)的。而目前，匯頂?shù)牡谌讣y技術已繼續(xù)讓vivo NEX首發(fā)。這項技術指紋識別模塊隱藏于屏幕之下，將機身正面空間全部留給屏幕，保證了完整簡潔的一體化外觀。這就是vivo首發(fā)屏下指紋的真相。

此外，OV正在越來越強調與供應商利益共享?！皏ivo是一個開放的整合的平臺，我們會把多的利益讓給合作伙伴，包括供應商”，vivo品牌總監(jiān)鄧力說。通過他的介紹，氫媒財經發(fā)現(xiàn)，雖然不及華為強大的技術研發(fā)能力，也不同于蘋果三星通過收購或深度整合的模式，vivo的供應鏈想要以更多的利潤分享深度綁定供應商。

小米：精簡供應鏈中間環(huán)節(jié)，雷軍親力親為

小米的供應鏈管理和創(chuàng)新，可以說是最有特點，卻也最沒特點的。

說它有特點，是因為2014年左右的小米，最先采用縮短供應鏈的方式，依靠專業(yè)的代工廠為其代工，減少中間代理商和流轉環(huán)節(jié)，直接對接生產商與用戶。應了那句廣告語——沒有中間商賺差價。

如果說蘋果憑借自身IOS系統(tǒng)圈起一個完整的生態(tài)鏈，那么小米則是依靠互聯(lián)網思維，以資金為紐帶，在取得規(guī)模效應后綁定大批硬件供應商，進而形成成本優(yōu)勢狙擊其它競爭對手。

然而，這種商業(yè)模式目前已經被「友商」完全吃透、模仿，并迅速普及到整個手機產業(yè)，因此也算不上什么特點了。

而目前小米已形成新的優(yōu)勢：CEO雷軍親自抓供應鏈。

你或許會笑：這有啥，供應鏈是CEO管還是一個高管來抓，其實沒多大區(qū)別。

還真不是。業(yè)內人士告訴氫媒財經，供應鏈的管理，或者說與供應商的關系，第一大決定因素取決于手機出貨量（也即元器件的訂單量），而第二大決定因素取決于與供應商之間的關系，很多時候是雙方個人與個人之間微妙的態(tài)度。

根據(jù)騰訊深網報道：在小米5發(fā)布前，三星半導體中國區(qū)一位高層帶著團隊與郭俊負責的小米供應鏈團隊見面，在現(xiàn)場PPT演說過程中，由于小米態(tài)度很差，三星也很強勢，雙方在現(xiàn)場發(fā)生了很激烈的爭執(zhí)，直接拍桌子，這位三星高層站起來就離開了。這件事很可能是接下來一系列事情發(fā)生的原因：三星AMOLED頻幕那段時間出貨量很大，但不給小米供貨。

2016年7月，在雷軍接管供應鏈以后，親自到訪三星總部，外界普遍解讀他是去向三星請求屏幕供應了。一位熟悉供應鏈的人士分析說，雷軍很可能是親自去三星致歉并希望對方供應屏幕的。

可見供應鏈管理中人際關系之重要。厚道溫和的CEO親力親為，是小米供應鏈的特色。

華為：供應鏈的規(guī)范化與數(shù)字化的典范

如果說強調人的作用是小米供應鏈目前的一大特色的話，那么強調機制和機器的作用，則是目前華為供應鏈管理的一大亮點。

如果你跟華為的員工聊供應鏈，他可能提到最多的詞語是「采購」。沒錯，從最初的程序化、規(guī)范化，再到如今的數(shù)據(jù)化、智能化，是華為供應鏈融合創(chuàng)新的一大特色。

1998年8月，華為與IBM公司合作開啟了供應鏈變革，其中ISC（集成供應鏈）是其中的重點之一。

ISC乍聽起來似乎不明所以，其實核心很容易理解，就是將過去分散、割裂、獨立運作的分散供應鏈模式，提升到以計劃引領，采購、生產、物流、銷售模塊的相互協(xié)作的、有體系、規(guī)范化的供應鏈管理。

說白了就是整合供應鏈各環(huán)節(jié)，并加以規(guī)范化。

規(guī)范化意味著效率，效果馬上就凸顯出來。1998年12月，IBM顧問在對華為供應鏈進行變革之前，曾對華為的運行現(xiàn)狀做過一次詳細的摸底調查，那時候華為的訂單及時交貨率為30%，而世界級企業(yè)平均為90%；華為的庫存周轉率為3.6次/年，而世界級企業(yè)平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期為20~25天，而世界級企業(yè)平均為10天左右......

2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數(shù)據(jù)顯示：訂單及時交貨率已達到65%，庫存周轉率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

而在此之上，華為近來又提出了ISC+。一位華為員工如是解釋：ISC+項目就是把很多原來人工白板寫的東西線上化、數(shù)據(jù)化，再引入人工智能，進而實現(xiàn)流程優(yōu)化。

手機供應鏈融合創(chuàng)新，如何讓國產手機彎道超車

如果前面說的都是現(xiàn)狀，那么未來呢？

相較于蘋果三星，國產手機與供應鏈的融合和創(chuàng)新，有什么優(yōu)勢？未來又將如何助力國產手機彎道超車？

在氫媒財經看來，首先一個重大的利好就是中國制造和中國智造崛起背景下，電子元器件供應商本土化。

2017年2月，蘋果公司公布了其2017年版本的全球200家主力供應商名單。這200家主力占了蘋果2016年材料、制造和裝配采購支出金額的97%的份額。200家公司里面四個地區(qū)的供應商最多，那就是美臺日中。

其日本人均GDP3.84萬，美國是5.94萬（2017年數(shù)據(jù)），只有中國，2017年人均只有8800美元，卻有能力和發(fā)達地區(qū)企業(yè)競爭，而且還不是最后一名，供應商數(shù)量排在全球第四位，且長期來看有上升趨勢。

另一組數(shù)據(jù)是，中國零部件產業(yè)鏈上各家龍頭企業(yè)都在以20%，30%甚至50%的速度增長（如京東方2017營收增長約36.15%，凈利潤增長3倍），而其他國家（尤其是日本）的供應鏈企業(yè)總體來說多年來營收和利潤增速不大。

可見，國內供應鏈企業(yè)產品代替進口產品的趨勢已經越來越明顯，這對于國產手機而言其意義自然不用多說——產業(yè)集群效應必然會催化更多的創(chuàng)新。

在這個優(yōu)勢背景下，氫媒財經看到兩個在供應鏈方面能讓國產手機彎道超車的突破口。

供應鏈管理的數(shù)據(jù)化與智能化

在2017年凱捷咨詢的供應鏈數(shù)字化轉型調研中，有75%的被訪者認為數(shù)字化轉型對其企業(yè)來說是重要的，50%認為非常重要?？磥頂?shù)字化轉型的重要性已經得到了廣泛認可。

傳統(tǒng)模式下，手機企業(yè)的供應鏈是「鏈式」運作，若上游供應商供應出現(xiàn)問題，下游廠商的出貨必定受到影響，進而導致市場的短缺。

但如今隨著云計算、物聯(lián)網、大數(shù)據(jù)等數(shù)字化技術的運用，這一「鏈式」運行模式將越來越跟不上時代，手機企業(yè)供應鏈的運營將從「鏈式」變成「網狀」，這將大大加強企業(yè)與供應商、客戶等商業(yè)伙伴間的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，極大提升整體供應鏈的執(zhí)行效率。

歸根結底，供應鏈管理的數(shù)據(jù)化與智能化，是信息流的智能改進。說白了就是讓每一個決策有數(shù)據(jù)分析支持，進而更加科學，而非依靠「拍腦袋」。

供應鏈管理的差別化與定制化

眾所周知，手機行業(yè)率先研發(fā)一項技術的代價不菲。過去，大部分手機廠商慣用的做法是等待蘋果、三星牽頭，等待供應鏈成熟、市場接受度提高后，國內手機廠商再跟進。劉海屏就是典型例子。

這可以說是穩(wěn)扎穩(wěn)打，也可以說是坐享其成。

而今「差異化」是國產手機競爭的必備武器。而深入到供應鏈中，如何根據(jù)用戶的需求快速響應，差異化、定制化地合作研發(fā)元器件、管理供應鏈，則是國產手機需要進一步深入的方向。

差異化、定制化，華米OV在一定程度上已經踐行，其中做的最好的，前文舉的vivo與供應商共同推進技術演進發(fā)展，就是典型例子。這讓OV近來兩款新品——vivo NEX、OPPO Find X在一眾劉海臉中脫穎而出。

而做的最差的，當屬目前的小米，如最新的旗艦小米8，在核心技術研發(fā)投入上比不上華為，在元器件搶占先機（尤其是全面屏）方面也不如OV，甚至被普遍認為與 iPnhone X太像而無創(chuàng)新點，很大程度就是在坐享其成。

當然，國產手機仍有一些在供應鏈上需要邁過的坎。

比如人為地將供應鏈管理流程復雜化，一位華為員工在心聲社區(qū)吐槽ISC+項目，稱“業(yè)務單位的業(yè)務流程越來越復雜。每一個業(yè)務都怕自己業(yè)務不復雜，不重要，所以流程越做越復雜，特殊專有名詞越來越多。真是有人的地方就有江湖沒有人愿意把流程簡單化，怕簡單后，自己被裁員?！?、“IT系統(tǒng)越來越多。系統(tǒng)只是做加法，沒有做減法。增加很多IT和業(yè)務人力成本?！?/p>

再如，由于市場預測不準確，國產手機對于潛在的情況沒有應急預案等原因，中國手機行業(yè)斷貨和高庫存并存現(xiàn)象嚴重。庫存周轉率，是用來衡量企業(yè)庫存管理是否具有高效性的指標。根據(jù)小米招股書顯示，庫存周轉周期為45天，而在2015年時有數(shù)據(jù)就顯示三星庫存周轉周期為20天、蘋果更是達到了驚人的5-6天。要知道，小米在國產手機中的庫存周轉周期，算比較高的了。

寫在最后

國產手機彎道超車，或者說國產手機的持續(xù)創(chuàng)新，本質上是手機廠商與供應網絡的深度融合的成果。

一方面，生產力必不可少，國產手機廠商需將資源向技術研發(fā)上傾斜；另一方面，生產關系優(yōu)化更是大有可為，尤其是手機廠商在與上游供應商在利益分配、企業(yè)關系，以及在元器件的差別化與定制化供應管理、供應系統(tǒng)的數(shù)字化管理等方面的深入合作。