購物 “1小時到家”和“1天到家”背后的供應(yīng)鏈邏輯

劉大成

清華大學(xué)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)研究院副院長

兼物流專業(yè)研究中心主任、工業(yè)工程系博士生導(dǎo)師

榮獲“改革開放40年交通運(yùn)輸與物流杰出專家40人”稱號

以下為劉大成老師演講文字稿：

（根據(jù)演講現(xiàn)場整理，基于原意有所刪減，完整版請看視頻）

大家好，我是來自清華大學(xué)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)研究院和工業(yè)工程系的劉大成，今天我給大家介紹一下購物的“1 小時到家”和“1 天到家”背后的供應(yīng)鏈邏輯。

讓亞馬遜成為世界第五大公司的“飛輪效應(yīng)”贏在哪里？

亞馬遜從 2014 年 12 月份就開始將原來的 48 小時送達(dá)變?yōu)榻毁M(fèi) 8 美元即可享受 1 小時送達(dá)的服務(wù)，而后又推廣每年交 99 美元的年費(fèi)。那么 1 小時送達(dá)是如何實現(xiàn)的呢？

我曾經(jīng)著文說，“送得快是因為離得近，離得近是因為蒙得準(zhǔn)”，所謂“蒙得準(zhǔn)”是指預(yù)測準(zhǔn)確。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人之一大野耐一曾提出：“庫存是萬惡之首”，因為離得近，就意味著很多庫存就在我們身邊，那么其庫存成本一定是非常之高的，而其能維持正常運(yùn)行就說明可能亞馬遜在客戶身邊的庫存并不高。

事實上就是亞馬遜對需求預(yù)測的比購買者還要精準(zhǔn)，它知道消費(fèi)者會在何時購買，購買哪些種類以及購買數(shù)量的多少。我們可以看到，現(xiàn)在不僅是亞馬遜，許多企業(yè)也開始了 1 小時“即時達(dá)”服務(wù)，供應(yīng)鏈正是在這里取得了極大的飛輪效應(yīng)。

上世紀(jì) 20 年代，美國提出物質(zhì)配送；60 年代，日本學(xué)習(xí)美國變成物的流通；直到 80 年代，中國才剛剛在日本了解到“物流”究竟為何物。但到了供應(yīng)鏈時代，中國在理論上開始與世界同步。

物流一般來說是一動一靜，動是運(yùn)輸，靜是倉儲，而后也可以包括采購、包裝等等，但這些都是原來生產(chǎn)或服務(wù)的輔助功能，因此在企業(yè)里，傳統(tǒng)的物流事實上是不受重視的。

但是世界改變了，它改變了什么呢？

比如說市面上種類繁多的電腦品牌：索尼、蘋果、戴爾等，如今它們采購的原材料、操作系統(tǒng)、芯片、視頻，極大可能都是來自同一個供應(yīng)商。

它們的銷售渠道可能在蘇寧、京東、亞馬遜、淘寶、沃爾瑪，又或者是從其他門店之中。

但目前這個狀況也改變了——公司們面臨的競爭不再僅是產(chǎn)品競爭，而是變成了供應(yīng)鏈上的競爭。

因為所有的生產(chǎn)廠商都是大家所熟知的富士康。無論是什么產(chǎn)品，不僅采購、供應(yīng)、銷售渠道是一家，現(xiàn)在連廠商都是一家。如今我們很多朋友穿的鞋子都是耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、Asics 等等，但其實耐克也好、阿迪達(dá)斯也好、包括銳步、Asics，它的生產(chǎn)廠商都是一家叫做寶成集團(tuán)的公司。

過去，我們可以看到運(yùn)輸、倉儲、采購及包裝都是一種輔助的工具，但是現(xiàn)在不一樣了，當(dāng)生產(chǎn)力發(fā)生變化之后，生產(chǎn)關(guān)系也隨之發(fā)生了翻天覆地的改變。如果我們把產(chǎn)品或者服務(wù)標(biāo)志為解決難題的能力，那么前提是它們必須在這條產(chǎn)業(yè)鏈上才有可能獲得來自市場的競爭優(yōu)勢。

在購買一個產(chǎn)品的過程當(dāng)中，消費(fèi)者可能只支付了 30 元錢，但是在這條供應(yīng)鏈上，多個參與企業(yè)都將共同分享這 30 元錢，實現(xiàn)不同產(chǎn)業(yè)上的利潤分配。

供應(yīng)鏈的概念究竟是什么？

供應(yīng)鏈通俗的說，就是從供應(yīng)商的供應(yīng)商，再到客戶的客戶，最初它會擁有一個最終消費(fèi)者或是最終購買。

從供應(yīng)商到供應(yīng)商、從用戶到用戶之間，總共有四種流動。

第一種，商品流動。這種商品可以是一個實物的商品，也可以是一種服務(wù)，但我們更多的是把它作為一個解難的產(chǎn)品，它真正要滿足的是客戶的需求。

第二種，貨幣轉(zhuǎn)換。商品流動的是資本的交易，也就是貨幣的轉(zhuǎn)換，現(xiàn)在我們的貨幣越來越少地去使用，因為有了信用卡以及電子支付的誕生，最有效的交易工具就是目前普及率極高的微信支付、支付寶，人與人相互之間的信用問題及矛盾，通過它們都能夠輕松實現(xiàn)零成本解決。

第三種，信息流通。從 3000 年以前，資源配置最有效的是共識和信仰；而從 3000 年到 500 年前最有效的是權(quán)力，各個帝國，包括大唐、羅馬等，它們通過不斷地擴(kuò)展疆域來完成最有效的資源配置；500 年前大航海時代則變成了資本；200 年前，世界發(fā)生改變，從兩次工業(yè)革命我們可以看出，科技變成了最有效的資源配置工具；50 年前，由于技術(shù)缺乏革命性創(chuàng)新，在跨國企業(yè)誕生后并伴隨著此起彼伏的并購，最有效的配置工具變?yōu)樨泿胖С窒碌目鐕Y源優(yōu)化；但是到了 20 年前，信息開始脫離科技，獨(dú)立成為資源配置最有效的工具。當(dāng)下，在貨幣和實物交割的流通當(dāng)中，信息的流通才是首當(dāng)其沖的關(guān)鍵。

第四種，人才流動。人聚物來、人聚財來，人是供應(yīng)鏈上下游之間和產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)之間最有活性的連接要素。

所以在供應(yīng)鏈上我們可以看出四種流動：物流、錢流、訊流、人流。

作為企業(yè)來講，之前“流”僅僅是企業(yè)制造、生產(chǎn)、貿(mào)易、流通中的一個環(huán)節(jié)，但現(xiàn)在可以看到，所有的產(chǎn)品和服務(wù)都必須在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行流動。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略必須服從于它所在的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，滿足于它的供應(yīng)鏈發(fā)展需要。

在供應(yīng)鏈的分類與產(chǎn)品分類的對應(yīng)關(guān)系中，產(chǎn)品需要劃分為功能型產(chǎn)品與創(chuàng)新型產(chǎn)品。

功能型產(chǎn)品就是通常所說的“物有所值”，但事實上這種“值”只是指它的成本加一點(diǎn)利潤，就可以被分類為功能型產(chǎn)品。比如說手表的功能是計時，但是計時功能的成本和價格往往都非常低廉。按照單純的計時功能，最精準(zhǔn)的是兒童電子表，而 50 萬一塊的奢侈品機(jī)械表往往也并不準(zhǔn)確（因為是機(jī)械的），所以說這個時候，手表就已經(jīng)避開了功能型產(chǎn)品的劃分，變成了創(chuàng)新型產(chǎn)品。

功能型產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)的是成本、價格、效率；但是創(chuàng)新型產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)的是響應(yīng)，因為我們的需求不停地在變化。

以 iPhone 手機(jī)為例，大家可以看到，在一條供應(yīng)鏈當(dāng)中，手機(jī)的芯片是最貴的、最輕的，但是因為芯片已經(jīng)是功能型產(chǎn)品，因此在韓國生產(chǎn)的芯片，是通過水運(yùn)把它運(yùn)到連云港，再將它從連云港用汽運(yùn)運(yùn)到 iPhone 手機(jī)的鄭州生產(chǎn)廠。這個零部件采購過程靠的是精準(zhǔn)預(yù)測，并采用水運(yùn)，因為其成本最低；而后采用公路運(yùn)輸，也是因為其成本最低。

可是當(dāng) iPhone 的手機(jī)生產(chǎn)完成，加上包裝、充電器、說明書等等，厚重的東西反而變成了航空運(yùn)輸。因為手機(jī)每天都在貶值，iPhone 手機(jī)第一個月可能賣 10000 塊錢，一個月之后它變成 7000 塊錢，一年之后變成 3000 塊錢，所以盡管運(yùn)輸成本雖然很高，但響應(yīng)速度卻需要快，這就是響應(yīng)型供應(yīng)鏈。

創(chuàng)新型產(chǎn)品的核心需求是快。

如果企業(yè)戰(zhàn)略不足以滿足市場供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的需求，它就會被淘汰。

現(xiàn)在深度改變供應(yīng)鏈架構(gòu)的是“大云移物智“，其中“大”是大數(shù)據(jù)，“云”是云計算，“移”是移動互聯(lián)網(wǎng)，“物”物是物聯(lián)網(wǎng)，“智”是人工智能。

那么“大云移物智”對我們的影響是什么？

傳統(tǒng)的商品渠道是：20 個構(gòu)思，有 1 個作為設(shè)計；20 個設(shè)計，有 1 個作為產(chǎn)品；20 個產(chǎn)品，有 1 個進(jìn)入市場；20 個進(jìn)入市場，最終有 1 個暢銷。

所以說，不管消費(fèi)者有如何個性化的設(shè)計及個性化的需求，最終都會受制于這個渠道，因為成本控制。

然而互聯(lián)網(wǎng)解決了什么問題呢？

互聯(lián)網(wǎng)首當(dāng)其沖地解決了個性化的差異沖突，單個需求和單個供給，可以低成本、高效率地精準(zhǔn)對接且形成規(guī)?；w系。

之所以說世界改變了，就是因為無論我們有多么個性化的需求，淘寶等電商平臺一下瞬間就可以找到不同的差異化需要，并且它尋找的成本是極低的。

同時互聯(lián)網(wǎng)還解決了第二個問題：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中只有一個最終消費(fèi)者，它是現(xiàn)金流的收入。但互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)的是“羊毛出在豬身上”，從供應(yīng)商到生產(chǎn)商到流通商，到基金甚至到政府，它都有可能成為收入源泉。所以大家可以看到，騰訊給我們提供微信服務(wù)，但它反而是最獲利的企業(yè)。

移動互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來的是時間空間和邏輯三維的融合。

例如，傳統(tǒng)農(nóng)民工進(jìn)城的第一份工作，往往是 500 元到 2000 元的月薪，但如今在移動互聯(lián)網(wǎng)、電子導(dǎo)航、電子支付及線上導(dǎo)航地圖的多重支持下，我們可以看到快遞員行業(yè)的出現(xiàn)，沒有嚴(yán)格的專業(yè)技能要求，在沒有增加過多勞動強(qiáng)度的基礎(chǔ)上，普通進(jìn)城務(wù)工者就可以實現(xiàn)月收入 8000 到 15000 元。

如果做的更好呢，第二份工作可能就變成了頻次更高的外賣小哥，收入便可更上一層樓，達(dá)到 10000 到 20000 元，這就是物聯(lián)網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)帶給我們最切實的變化。

供應(yīng)鏈的發(fā)展之路在中國走的是很快的，“物流“概念的提出，中國相較美國差了整整 60 年；但在”供應(yīng)鏈“上，我們僅僅差了 4 年。

1996 年美國的 Reiter 提出了供應(yīng)鏈的概念，但是 2000 年華中科技大學(xué)的馬世華就已經(jīng)寫出了供應(yīng)鏈管理的專著；2001 年清華大學(xué)由我在高校首先開設(shè)了供應(yīng)鏈管理的這門課程；2011、2012 年美國將供應(yīng)鏈上升為國家戰(zhàn)略，2017 年，中國政府緊隨其后。

比特幣于 2008 年由中本聰提出，但是 2016 年，區(qū)塊和鏈才形成一個固化的單詞叫區(qū)塊鏈。而 2016 年，我就提出區(qū)塊鏈與供應(yīng)鏈的雙鏈融合，所以說中國在理論的研究上已經(jīng)開始跟世界同步，區(qū)塊鏈和供應(yīng)鏈融合出現(xiàn)了稟賦條件的改變。我們可以看到，區(qū)塊鏈和供應(yīng)鏈相互之間將最有效的優(yōu)點(diǎn)和最短缺的弱勢有機(jī)地結(jié)合到一起，從物流的保障到供應(yīng)鏈的發(fā)展，從單個行業(yè)到跨行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈集群。最早接觸到的是亞馬遜的飛輪效應(yīng)，但事實上，飛輪效應(yīng)在中國往往被翻譯成產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，我們也可以把它叫做跨界融合。

傳統(tǒng)的單個行業(yè)著重于思考投入產(chǎn)出，貨幣如何流轉(zhuǎn)更快，如何能夠更快地取得回報。但是如果跨行業(yè)運(yùn)營，則可以將產(chǎn)出放在投入之前，也就是實了“無本萬利”。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈希望追求“一本萬利”，即一次投入、多次重疊使用，比如共享單車、分時租賃，都可以由此實現(xiàn)；但現(xiàn)在我可以通過跨行業(yè)、用互聯(lián)網(wǎng)“羊毛出在豬身上”的運(yùn)營模式來實現(xiàn)資源要素稟賦的飛輪效應(yīng)，以此來產(chǎn)生無本萬利。

富士康生產(chǎn)蘋果手機(jī)，索尼系列也在富士康生產(chǎn)；寶成集團(tuán)生產(chǎn)阿迪達(dá)斯，但同時它也生產(chǎn)耐克；我們可以看到許許多多、琳瑯滿目的產(chǎn)品，但它的生產(chǎn)商實際上都只有一個。雷朋眼鏡也生產(chǎn)許多眾所周知的、其他著名品牌的太陽鏡，因此這種變化實際上是依賴于我們過去所沒有體會到的產(chǎn)業(yè)鏈變動，這種生產(chǎn)力的快速增長，使得我們的生產(chǎn)關(guān)系發(fā)生了非常重大的調(diào)整。

選擇困難癥？大數(shù)據(jù)代替人腦玩轉(zhuǎn)科學(xué)決策！

傳統(tǒng)大數(shù)據(jù)是靠一次抽樣和二次抽樣，因為約束條件的改變，所以每一次抽樣都會帶來許多難以克服的困難。但是大數(shù)據(jù)將我們把原來認(rèn)為并不重要的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成了未來可應(yīng)用的場景變現(xiàn)，這就意味著我們的決策將更科學(xué)。

與大數(shù)據(jù)對應(yīng)的就是云服務(wù)，亞馬遜 20 年來都未獲利，但是亞馬遜由于云服務(wù)，它實現(xiàn)了對客戶需求的精準(zhǔn)判定。物聯(lián)網(wǎng)使得萬物互聯(lián)，讓每一個我們的稟賦條件都賦予了價值，而且是低成本、高效率、精準(zhǔn)且形成規(guī)?；穆?lián)結(jié)。

一個物流公司的物聯(lián)網(wǎng)，它可以很容易地實現(xiàn)更自主的調(diào)配和更科學(xué)的資源配置，移動互聯(lián)網(wǎng)所給我們帶來的與物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)別，就是它將時間維、空間維和邏輯維在虛實之間將稟賦條件進(jìn)行到了更有效地稟賦要素體驗。

人工智能的產(chǎn)生距今已經(jīng)有將近 40—50 年了，人工智能給我們進(jìn)一步帶來的價值優(yōu)勢將是把大數(shù)據(jù)、云服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)這些所有的優(yōu)勢稟賦條件用來更有效地替代我們?nèi)祟悘?fù)雜繁瑣的思維和動作。

如何面向一個生產(chǎn)力上漲、產(chǎn)品供應(yīng)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于需求的時代？

問題的答案就是如何推動新消費(fèi)模式的改變，所謂的新消費(fèi)模式，就是用“大云移物智”這些工具來精準(zhǔn)判定多種個性化需求并提出最佳的解決方案。

物流、產(chǎn)業(yè)、供應(yīng)鏈、互聯(lián)網(wǎng)，如今它們已然形成了一個巨大的生產(chǎn)關(guān)系辯論，未來它會對我們產(chǎn)生巨大影響。供應(yīng)鏈解決了上下游之間的關(guān)系，解決了供應(yīng)鏈當(dāng)中的利潤分配，產(chǎn)業(yè)鏈則形成了跨行業(yè)的生態(tài)的融合。今天我的演講到這里就先告一段落，謝謝大家！