當前，迅猛的數字化浪潮正沖擊著中國經濟、社會和政策的各個層面。政府對數字經濟的大力支持使數字化轉型持續(xù)在中國經濟中扮演重要作用；而龐大的互聯(lián)網用戶數量也在不斷賦能中國數字化業(yè)務模式的快速、大規(guī)模商業(yè)化——中國已是全球最大的電商市場之一并勢必成為移動支付的全球重要力量。雖然目前中國的消費端數字化走在了世界前列，但企業(yè)的數字化轉型相對落后。尤其是中央企業(yè)普遍處于“追趕者”的位置，甚至一些企業(yè)尚未邁出數字化轉型的第一步。這些企業(yè)并非不清楚數字化轉型是其順應技術發(fā)展浪潮、搶占數字經濟制高點的重要契機，而是缺乏對數字化轉型路徑的明晰認識，導致數字化能力建設整體處于初級階段。

近日，Gartner研究副總裁孫志勇（Daniel Sun）受邀參加“國有企業(yè)信息技術創(chuàng)新與應用研討會”，并分享了企業(yè)在數字化轉型之路上應考慮的三個關鍵點。以下為演講主要內容。

無論學界抑或業(yè)界，當前數字化轉型的重點可以歸結為“一個‘轉型’下的兩個‘模式’變革”。具體而言，第一個模式是指“IT運營模式”——IT運營模式變革會涉及IT戰(zhàn)略與治理、IT組織架構設計、產品制與敏捷。另一個模式是指“商業(yè)模式”。在商業(yè)模式創(chuàng)新的大背景下，新零售、大數據分析與用能力以及中臺是目前的熱門話題和概念。

與此同時，引入“敏捷”已經成為企業(yè)全面推動數字化轉型的新方向。究其原因，數字化轉型的核心在于“變”。面對這種永不停息且難以預測“變”時，企業(yè)不能坐以待斃、束手就擒，于是將更多注意力投向“速度”和“靈活性”，也就是所謂的“敏捷”。而“敏捷”對正在數字化浪潮中尋求生存和發(fā)展的企業(yè)的重要意義，可以從數字化轉型路徑、開發(fā)與交付、運營模式變革三大方面進行解讀。

關鍵點1：

從數字化轉型的路徑來看敏捷的意義

數字化轉型可分為技術和業(yè)務兩種不同的實現路徑。具體技術包括5G、人工智能、區(qū)塊鏈和云。而在業(yè)務層面，數字化轉型的起點須是業(yè)務與IT的融合，即一旦脫離業(yè)務應用場景，IT只能稱為數字化的實踐與創(chuàng)新，而非真正意義上的數字化轉型。企業(yè)的數字化轉型之旅是一個循序漸進、不斷摸索的過程。在這個過程中，技術發(fā)展、市場需求變化等動態(tài)復雜的外部因素需要企業(yè)時刻保持“敏捷”。由于敏捷的引入是整個數字化轉型過程中的必須品，因此會觸發(fā)企業(yè)運營模式的全面變革，進而找到商業(yè)模式創(chuàng)新的機會和可能性。毋庸置疑，數字化轉型的終點即最終考核目標是商業(yè)模式是否產生了創(chuàng)新。這種創(chuàng)新不單指“從一家傳統(tǒng)金融服務企業(yè)轉變?yōu)橐患覕底挚萍脊尽钡倪@種巨變，更多是指可以促進公司業(yè)績增長的商業(yè)模式優(yōu)化與改變，例如從線下轉為線上、從單一渠道變成全渠道。

關鍵點2：

從開發(fā)與交付層面上看敏捷的意義

傳統(tǒng)意義上的開發(fā)和交付更多聚焦于“項目制”，而項目制通常存在逾期交付以及超預算這種問題，Gartner的調查發(fā)現全球范圍內有38%的項目為逾期交付且30%的項目超出預算，因此項目制的可靠性和可控性不強。在這樣的背景之下，敏捷或者稱作“以產品為中心的敏捷交付模式”儼然成為了當下數字化轉型的主流。由此可見，若企業(yè)尚未引入敏捷，那么其將在開發(fā)效率上大幅落后于競爭對手。

關鍵點3：

從運營模式的變革來看敏捷的意義

事實上，敏捷的引入不只會帶來工作方法、開發(fā)工具或切入模式的變革，更是會觸發(fā)整個運營模式變革中的重要一環(huán)——即工作模式的變革。Gartner認為運營模式是一個“由九個相關要素組成的有機體”。舉例而言，九個要素休戚相關的原因在于，當企業(yè)的工作方式改變之后，人才團隊會隨之調整，譬如加入能夠操盤敏捷的員工；新的人才團隊會進一步迫使組織架構發(fā)生變化。與此同時，企業(yè)的外包和財務預算模式會在運用敏捷的過程中進行動態(tài)調整，以此確保敏捷的交付與開發(fā)能夠順利進行?？梢哉f，由于九個要素牽一發(fā)而動全身，因此企業(yè)不得不進行全面變革，否則就無法全面推進數字化轉型。因此，企業(yè)需要思忖在數字化轉型中引用敏捷之后所帶來的具體影響。

此外，在引用敏捷之后，企業(yè)需要不斷探索以滌故更新。然而，部門孤島會成為探索過程中的最大阻力。因此，企業(yè)需在“團隊”變革中消除部門孤島、打造多元化的敏捷開發(fā)團隊。未來，多元化的敏捷開發(fā)團隊既包括營銷、用戶體驗與產品等業(yè)務相關人員，也包括工程、開發(fā)運維與自動測試這些傳統(tǒng)IT員工。

另外需注意的是，企業(yè)在調整團隊的同時，還要考慮整個組織架構的權利變革，即打造一個多“觸點”的驅動型敏捷架構。多“觸點”的驅動型組織架構最重要的優(yōu)勢是能夠讓企業(yè)IT團隊有更多的接觸方式，進而與業(yè)務部門形成協(xié)作與聯(lián)動，更清楚和準確地理解業(yè)務需求，最終支持數字化業(yè)務和數字化商業(yè)模式創(chuàng)新的演進與開展。

總結而言，企業(yè)在改變自身工作模式的同時，其他相關方面也需進行調整。例如，企業(yè)在未來引入敏捷模式后，其外包策略會發(fā)生巨大變化；加之出于自身探索和外部不確定性等原因，外包、自建、投資、組合將成為企業(yè)未來發(fā)展的熱點議題。此外，企業(yè)的IT與業(yè)務部門最好實現同層辦公，以此進行更頻繁的業(yè)務交流、達到需求對齊和內部創(chuàng)新。第三，企業(yè)應進行動態(tài)預算，引入敏捷與連續(xù)交付工具。第四，數字化業(yè)務創(chuàng)新或數字化商業(yè)模式變革將是IT與技術同力協(xié)契下的產物，因此部門間的共同決策應是企業(yè)不可忽視的關鍵舉措。最后也是最關鍵的一點，企業(yè)在考慮引入敏捷來全面推進數字化轉型時，應對自身進行全面考量，包括企業(yè)現在缺乏何種類型的數字化轉型人才、企業(yè)當下是否為融合型團隊的協(xié)同提供了足夠的支持、IT在業(yè)務決策層面是否有參與權及話語權等核心問題。