“云工廠”愿景的提出已有幾年時間，構(gòu)想是當工廠中的設(shè)備具備了足夠的智能聯(lián)網(wǎng)能力，可能誕生的一種全新的商業(yè)模式。簡單的說，工廠中的設(shè)備如有能力預(yù)測與判斷生產(chǎn)過程中的空閑，那么這些空閑時段的生產(chǎn)能力可以對外出售，供其他工廠調(diào)用和生產(chǎn)。

作為制造即服務(wù)模式MaaS（Manufacturing as a Service）的呈現(xiàn)形態(tài)之一，“云工廠”的發(fā)展對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)進化將起到非常關(guān)鍵的作用。

愿景很美好，應(yīng)該如何實現(xiàn)？至今還沒有人給出完備的答案。

為了求解，方法之一就是尋找還有誰也在同樣的道路上負重而行，我們可以從他們那里學到些什么。

本周我作為第一批“游客”打入了位于北京的京東物流“亞洲一號”智慧物流中心（以下簡稱“亞一”）內(nèi)部，而京東物流正在將供應(yīng)鏈能力對外開放，提供價值供應(yīng)鏈整體方案。

京東這種將物流能力對外輸出的做法，與“云工廠”將生產(chǎn)能力對外輸出的做法有異曲同工之處。因此本文就來談?wù)勎以趨⒂^過程中的一些體會。在文中你將看到：

1. 什么是MaaS？為什么MaaS將是制造業(yè)不可避免的一次質(zhì)變？

2. 我們能從京東物流那里學到什么？

3. 所望可及之處，MaaS的下一步將邁向何方？

1 什么是MaaS？

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)新一直在快速迭代，制造業(yè)往往望塵莫及。當然制造業(yè)受到硬件迭代周期的限制是主要原因，但還有兩個方面的因素值得評估：

1. 互聯(lián)網(wǎng)的分工更加明確，不同環(huán)節(jié)之間彼此解耦。

由于云計算等服務(wù)相對完善，互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)者可以更加聚焦于產(chǎn)品和用戶，不必為服務(wù)器等基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)愁，而制造業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)新者們，必須為尋找OEM代工廠還是自建生產(chǎn)線操心。

因此如果“云工廠”的愿景能夠落地，將生產(chǎn)能力以賦能的方式對外輸出，有極大的激發(fā)工業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)造力和可能性。

到底什么是云工廠？

簡單的說，云工廠是一種按使用量付費的模式，提供可用的、高效的、按需供應(yīng)的生產(chǎn)能力，各種設(shè)備作為基礎(chǔ)設(shè)施可以被不同制造需求調(diào)用，而制造業(yè)領(lǐng)域的新型企業(yè)只需投入較少的人力用于制造流程管理，從而將更多的精力解放出來用于產(chǎn)品創(chuàng)新。

2. 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往直接面對消費者，距離終端“商流”較近。

掌握了終端“商流”，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中自然會擁有更多的話語權(quán)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直接面對終端消費者，可以快速迭代商業(yè)模式和調(diào)整經(jīng)營策略。

而制造企業(yè)普遍位于產(chǎn)業(yè)鏈上游，對自己的設(shè)備用戶畫像尚不明確，至于當產(chǎn)品傳導到下游終端消費者時的情景更是所知有限，很難對市場變化做出快速響應(yīng)。

但是，這種局面很有可能在未來幾年改觀，推動制造業(yè)產(chǎn)生巨大變革的關(guān)鍵因素就是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，而變革的方向便是MaaS。

那么，什么是MaaS？

有時我們需要暫時跳出“制造業(yè)”本身，從商業(yè)變革長河的角度來宏觀預(yù)測制造業(yè)的發(fā)展方向。

在《IIoT工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的下一站，通過場景智能PI連接數(shù)據(jù)和未來》一文中，我曾經(jīng)提到，在上一個經(jīng)濟周期里，中國取得的成就是成為了首屈一指的制造大國。在接下來的經(jīng)濟周期，我們將取得更高層次的成就，它將是一次國家競爭力方向的重塑。

這次，我們需要憑借科技實力對勞動力技能和基礎(chǔ)設(shè)施進行大規(guī)模的轉(zhuǎn)化，完成從制造到制造即服務(wù)（Manufacturing as a Service，MaaS）的迭代，創(chuàng)造以MaaS為主要驅(qū)動力的經(jīng)濟體。這是一次第二產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）與第三產(chǎn)業(yè)（服務(wù)業(yè)）不可避免的融合。

“客戶不是要買電鉆，而是要買墻上的那個洞”，道理我們都懂，但是“電鉆”的成本很好計算，“洞”的成本應(yīng)該如何核算，如果價格不合理，太貴的“洞”客戶不愿意買單。

從大批量制造，到個性化生產(chǎn)，再到制造即服務(wù)MaaS模式的演進，過去制造業(yè)賴以生存的規(guī)模效應(yīng)消失了，在小規(guī)模生產(chǎn)的前提下，產(chǎn)線投資和運營成本都無法被繼續(xù)攤薄。個性化生產(chǎn)與MaaS模式的成本，與大規(guī)模制造相比，一定是提升的。

在這種情況之下，如何有效的控制人力投入，提升服務(wù)的性價比，完成從賣設(shè)備到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)變？這是擺在制造企業(yè)面前的一道必答題。

我們不妨跨界看看物流行業(yè)正在嘗試給出的答案。

2 “價值供應(yīng)鏈”的底層邏輯：出售基礎(chǔ)設(shè)施

那些我們原本認為比較低端同時也比較輕的行業(yè)，反而最容易通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)獲得最大提升，逆襲成為最有發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域。

本人尊重京東對于“亞一”所用技術(shù)的保密需求，況且技術(shù)本身并非本文的重點，因此略過。感興趣的朋友，可以移步到我之前的一篇文章《從“無人超市”到“天下無倉”，物聯(lián)網(wǎng)打通“新零售”與“新物流”任督二脈》。

這次我們重點來看看，隱藏在技術(shù)背后的XaaS底層邏輯，以及我們可以從京東物流那里學到什么？

在“第四次零售革命”的大潮中，京東希望成為未來零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商。隨著物流體系的逐步對外開放與賦能，京東物流正在升級為綜合的“價值供應(yīng)鏈”服務(wù)商，向外部提供SCaaS供應(yīng)鏈即服務(wù)（Supply Chain as a Service）解決方案。

為了將SCaaS付諸實踐，京東提出的3S新物流理論——即短鏈（Short-chain）、智慧（Smartness）、共生（Symbiosis）——正在重新定義整個物流行業(yè)，可圈可點，對于制造企業(yè)具有很強的借鑒意義，我們不妨逐條細看：

1. 短鏈Short-chain

這是一次關(guān)于產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)之旅。

從物流過程的角度來看，一件商品從生產(chǎn)端到消費端需要經(jīng)過很多環(huán)節(jié)，至少被搬運5次以上，整個鏈條很長，各種環(huán)節(jié)繁多，很難靈活調(diào)整。一個環(huán)節(jié)的問題很容易逐級放大，造成成本和效率的連帶損失。

減少整個供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，通過大數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化，促進各個流程的高效協(xié)同，是短鏈的內(nèi)核。

具體包括3個方面，一是通過倉配一體的運營模式，縮短中間鏈條，減少搬運、快速交付；二是洞察消費者的需求，提供精準的物流服務(wù)，并將消費者大數(shù)據(jù)分析結(jié)果反向輸出給制造商，從源頭推動整個供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化；三是供應(yīng)鏈中的各項業(yè)務(wù)可以隨意搭配，各個參與方高效對接，滿足客戶的個性化需求，按需而變。

總之一句話，減少折騰。京東現(xiàn)在已將商品搬運次數(shù)從5次降至2次，實現(xiàn)了90%以上的訂單24小時內(nèi)交付。

2. 智慧Smartness

擁抱最新技術(shù)，對供應(yīng)鏈進行必要的重塑。

自動化設(shè)備的應(yīng)用僅僅停留在倉儲、分揀、搬運等環(huán)節(jié)的人員體力節(jié)約層面，而人工智能、大數(shù)據(jù)和機器人等技術(shù)，則將帶來智能化的根本性提升。整個物流與生產(chǎn)體系，將有可能實現(xiàn)操作的無人化、運營的智能化和決策的智慧化。

操作層面，各個環(huán)節(jié)中的無人化正在成為現(xiàn)實，跳出人力對于供應(yīng)鏈產(chǎn)能的約束。運營層面，人工智能正在驅(qū)動“倉、運、配”全鏈路的智能化，讓龐大的物流網(wǎng)絡(luò)有序、高效的運轉(zhuǎn)。決策層面，智能技術(shù)讓整個社會化的協(xié)同成為可能，從整條供應(yīng)鏈的高度做到全局最優(yōu)化。

2017年京東物流的SKU（Stock Keeping Unit，庫存進出計量的基本單元）數(shù)量已擴大到530多萬個，日均訂單上漲8倍，運營500多個大型倉庫，大數(shù)據(jù)分析與智能技術(shù)的應(yīng)用，對于復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)、龐大的庫存和海量的訂單起到了必要的技術(shù)支撐。

3. 共生Symbiosis

共生的前提是敢于足夠開放，共享供應(yīng)鏈資源，形成權(quán)力的轉(zhuǎn)移。

就當下而言，不可否認的是，開放、開源和去中介化正在成為主流思潮。一個企業(yè)往往越開放越有價值，越開放越可怕。開放的不僅僅是業(yè)務(wù)層面，還包括系統(tǒng)的開放、資源的開放、數(shù)據(jù)的開放和金融的開放。

過去的物流企業(yè)往往通過縱向一體化的發(fā)展，追求規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)片段物流環(huán)節(jié)中的效率和成本最優(yōu)。而隨著物流環(huán)節(jié)越來越扁平化，各種物流參與者的角色正在被重新定義，需要站在整個價值網(wǎng)絡(luò)的格局，重新認識各環(huán)節(jié)新的身份和價值調(diào)整，實現(xiàn)供應(yīng)鏈資源的開放與共享，重新思考行業(yè)間、企業(yè)間、部門間的協(xié)同發(fā)展，無縫鏈接制造端和消費端，讓消費者可以融入到產(chǎn)品設(shè)計并隨時查看整個供應(yīng)鏈的流程。

未來的消費場景將變得無處不在、無時不有，消費者希望獲得“所見即所得”、“所想即所得”的極致體驗，這需要通過研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與物流等各個環(huán)節(jié)共同推動實現(xiàn)，無界生產(chǎn)、無界物流、無界零售。

除了京東以外，亞馬遜和菜鳥也正在嘗試將供應(yīng)鏈作為基礎(chǔ)設(shè)施對外賦能。

亞馬遜推出了“物流+”的策略，全面開放其倉儲物流體系給更多的中國企業(yè)，將其全球化的電商物流能力開放給中國的各行各業(yè)。

菜鳥自成立以來的定位便是平臺化發(fā)展、對外賦能，將電商物流各環(huán)節(jié)的企業(yè)拉入其搭建的物流倉儲平臺及物流信息平臺，以大數(shù)據(jù)作為支撐，調(diào)控各種環(huán)節(jié)，多方提升物流效率。

物流領(lǐng)域投資權(quán)威機構(gòu)，鐘鼎創(chuàng)投董事總裁董中浪的一句話很精彩，他說：沃爾瑪、亞馬遜和ZARA都是披著零售“外衣”的供應(yīng)鏈企業(yè)；P&G是制造驅(qū)動的供應(yīng)鏈；沃爾瑪是渠道啟動的供應(yīng)鏈；小米是粉絲驅(qū)動的供應(yīng)鏈…

SCaaS供應(yīng)鏈即服務(wù)，將是物流行業(yè)競爭的“新常態(tài)”。

3 從對外賦能到跨界共生

如你所見，無論是供應(yīng)鏈即服務(wù)SCaaS還是制造即服務(wù)MaaS，短鏈、智慧、共生，都將是推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的共同邏輯，京東的很多思考完全可以借鑒到制造業(yè)領(lǐng)域。

接下來，在所望可及之處，MaaS的下一步將邁向何方？

制造業(yè)的生存模式有可能經(jīng)歷一次顛覆性的變局，讓我們還是先以物流行業(yè)為鏡。

物流行業(yè)正在迅速經(jīng)歷從勞動密集型到資本、技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，當任何一個行業(yè)的“拐點”出現(xiàn)的時候，傳統(tǒng)物流企業(yè)必然遭遇隨之而來的淘汰威脅。

更大的威脅正在露出水面。如果物流企業(yè)沒有與上游的“商流”打通，有可能在未來“斷流”。

無法控制“商流”的現(xiàn)狀正在成為物流企業(yè)的死穴，因此當他們面對京東與阿里的競爭時，顯得底氣不足。借用物流行業(yè)專家黃剛的原話：“為什么菜鳥能夠驅(qū)動阿里系的物流快遞企業(yè)？關(guān)鍵在于商流。為什么京東物流開放之后快速升級變革？核心在于對于商流的控制能力。未來的商業(yè)將是工廠直發(fā)菜鳥倉、京東倉，經(jīng)由他們配送到末端，流量陸續(xù)和快遞沒有直接關(guān)系了?！?/p>

因此，順豐通過WOW哇噢全球精選店、無人智能便利店以及無人貨架“豐e足食”進軍新零售，一方面是為了擴大營收，一方面更是為了以最捷徑拿到事關(guān)未來生死存亡的“船票”。

跨界競爭、殊途同歸的事例不僅僅發(fā)生在零售與物流行業(yè)，最近滴滴與美團的“出行服務(wù)”之爭，可以說是另一個典型代表。

美團的優(yōu)勢在于掌握終端“商流”，畢竟出行不是目的，吃飯、購物、休閑才是目的。

美團將打車與就餐等場景打通，減少了用戶的操作成本，這是美團相對滴滴的競爭優(yōu)勢，消費者當然更愿意使用“更捷徑”的出行平臺。

更為重要的是，美團通過就餐等場景創(chuàng)造的終端“商流”本身可以獲利，跨界補貼的戰(zhàn)術(shù)得以跑通。如果消費者10次叫專車時，在美團有6次是免費的，那么消費者還會繼續(xù)使用每次都原價的滴滴嗎？

通過物流行業(yè)和出行領(lǐng)域的現(xiàn)實案例，我們再回望制造業(yè)時，可以看得更加清晰。

與物流行業(yè)正在極力向上游滲透的趨勢相呼應(yīng)，制造業(yè)需要主動向產(chǎn)業(yè)鏈下游滲透。MaaS的下一步很可能直接打通到“商流”，真正實現(xiàn)C2M（Customer to Manufactory）消費者直通工廠。

考慮到大多數(shù)制造企業(yè)并沒有直接面對消費者的經(jīng)驗，直接一步跨到C2M恐怕并不現(xiàn)實，而是更有可能通過M2B與B2C這兩種類型企業(yè)的開放與共生關(guān)系實現(xiàn)，最終構(gòu)成M2B2C（Manufacture to Small Business to Customer）。

也就是說，M2B2C=M2B+B2C。

正如美團進軍出行領(lǐng)域為滴滴敲響警鐘，亞馬遜并購全食超市為沃爾瑪敲響警鐘，制造企業(yè)應(yīng)該主動預(yù)警和求變，否則等到被動“驚醒”之時恐怕已晚。大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端有一句著名的離職感言，他說，“我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代?！?/p>

在未來，制造企業(yè)如果沒有手握“商流”，很有可能淪為“魚肉”。

這話肯定有人不愛聽，點到即止。

當然，正確的位置往往并不容易達到，事情從來不會自動變得簡單，改變是很艱難的。服裝加工、輕量級電子產(chǎn)品制造、日用品和耗材生產(chǎn)等領(lǐng)域，有可能最快變革或者受到?jīng)_擊。要么爬雪山過草地，要么贏了對手輸給時代，要么找到第三條岔路。

本文小結(jié)：

1. 制造即服務(wù)MaaS是一次第二產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）與第三產(chǎn)業(yè)（服務(wù)業(yè)）不可避免的融合。

2. 無論是供應(yīng)鏈即服務(wù)SCaaS還是制造即服務(wù)MaaS，短鏈、智慧、共生，都將是推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的共同邏輯，物流行業(yè)的實踐或許可以借鑒到制造業(yè)領(lǐng)域。

3. MaaS的下一步很可能直接打通到“商流”，通過M2B與B2C這兩種類型企業(yè)的開放與共生關(guān)系，最終構(gòu)成M2B2C模式。

目前市場上有一些企業(yè)或平臺，嘗試通過“云工廠”的模式，輸出生產(chǎn)能力對外賦能。他們之中，哪些是真正的實現(xiàn)了制造即服務(wù)的轉(zhuǎn)型？哪些是有名無實的新瓶裝舊酒？