綜合能源服務(wù)平臺為直面市場與顧客的精益團隊提供顧客洞察、服務(wù)供給、數(shù)據(jù)決策、實驗創(chuàng)新四大能力支撐，賦能團隊快速創(chuàng)新和響應(yīng)變化。是IT組織的精益研發(fā)能力和相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施。

無論哪家什么平臺，都少不了現(xiàn)場監(jiān)測點安裝、系統(tǒng)調(diào)試、數(shù)據(jù)接入、平臺展示以及各項平臺定制化服務(wù)開啟，前期投建設(shè)過程中的關(guān)鍵，在于平臺服務(wù)投入的成本是否在投方（此處不一定是客戶）可接受范圍，這就需要看如何能夠?qū)崿F(xiàn)合作共贏，比如將合同能源管理的模式加入線上平臺，根據(jù)平臺硬件投和后期節(jié)能收益回報的效益比考慮投入，或者成熟軟件應(yīng)用的信息化服務(wù)租賃服務(wù)，或者根據(jù)客戶的定制化開發(fā)服務(wù)賺取費用等等模式。

但這一切的前提是，平臺具備持續(xù)運營管理能力。建平臺容易，為平臺注入靈魂，用活平臺不容易。

建立靈活式組織關(guān)系，目前和市場上煙囪式SaaS化服務(wù)相同，煙囪式管理也隨處可見，按部門考核的管理方式存在各個部門互相之間利益不均和資源分配爭奪，因此為進(jìn)行平臺化管理，要打通底層，讓組織將精力集中到公司總體目標(biāo)發(fā)展上去，讓組織中的團隊自己決定項目成敗。

如曾經(jīng)某服裝品牌曾經(jīng)因為設(shè)計部、生產(chǎn)部、電商部的互相推諉很頭疼。為了解決問題，公司設(shè)計一套新的制度，從相關(guān)部各抽一人，組成三人小組，形成新的作戰(zhàn)單位。

員工被充分授權(quán)，可以自行決定款式、定價、促銷方案，以及獨立的財權(quán)，能自行決定下單生產(chǎn)，每個小組，也對自己的業(yè)績結(jié)果最終負(fù)責(zé)，這種制度，把權(quán)力重新交還給員工，是激勵，也是壓力，每個小組也只為自己業(yè)績努力，公司也因此得到快速發(fā)展。

平臺化管理和數(shù)字化關(guān)系建立都是為平臺運營奠定基礎(chǔ)，具有2B基因的綜合能源服務(wù)平臺的運營有眾多公司在探索中，目前沒有非常優(yōu)秀的案例，能做的就是借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司或其他行業(yè)軟件發(fā)展的歷史，來映射綜合能源行業(yè)的特征。

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