蘋果？思科？IBM？那些新的假想敵們

　　4月25日，面對來自世界各地的行業(yè)分析師，徐直軍在被問及華為手機(jī)未來前景時(shí)，這位一向以直爽著稱的湖南人當(dāng)即回應(yīng)，即便華為最后不能從智能手機(jī)上賺錢，仍然可以通過芯片組賺錢?！叭绻覀兡軌驈男酒匈嵉藉X，這也很可觀?！毙煺f。

　　一石激起千層浪，海外媒體旋即評論，這意味著華為還要進(jìn)入移動(dòng)終端芯片市場，并將成為高通、NVIDIA、德州儀器等公司的對手。

　　這是個(gè)敏感而危險(xiǎn)的話題，而華為沖破電信“天花板”尋找下一片藍(lán)海的努力，還將樹敵無數(shù)，就如華為終端董事長余承東在微博中叫板蘋果、三星總是引來圍觀與叫罵。實(shí)際上，無論是企業(yè)網(wǎng)，還是手機(jī)終端等消費(fèi)者市場，已沒有所謂的“藍(lán)?！保A為在每一個(gè)市場都面臨著世界上最強(qiáng)悍的對手和殘酷的廝殺。

　　首先來看全球企業(yè)網(wǎng)市場，這個(gè)市場全球大概有600億－700億美金規(guī)模，為電信設(shè)備的二分之一左右。同時(shí)，這是一個(gè)利潤高度集中的市場，40%－50%都集中在北美，并且占據(jù)60%以上的利潤。但是，北美是一個(gè)因?yàn)檎?、文化等諸多因素，被華為、中興最終證明為“拒絕中國企業(yè)”的市場，利潤最高，但門檻也奇高。

　　如果排除北美市場、爭奪余下的其它區(qū)域市場，那將意味著高成本、低產(chǎn)出的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榕c電信市場不同，企業(yè)網(wǎng)市場客戶分散、需求千差萬別，何況與北美的大企業(yè)相比，其它市場的企業(yè)含金量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低得多。

　　除此以外，把持這一市場的公司皆已擁有穩(wěn)定的行業(yè)地位，路由器領(lǐng)域的思科、存儲(chǔ)市場的戴爾、EMC、惠普、IBM，服務(wù)器市場的IBM、思科、惠普、戴爾。

　　2011年，它們的銷售額分別為:思科432億美元、IBM1069億美元、惠普1272億美元、戴爾614億美元。而華為的企業(yè)網(wǎng)僅91億人民幣，并且還處于虧損的投入期。

　　其次是手機(jī)等消費(fèi)終端市場。智能機(jī)時(shí)代的到來讓這個(gè)市場充滿誘惑。過去兩年，由于華為、中興“千元智能機(jī)”的闖入，加速了LG、索愛、MOTO的衰退，但“千元機(jī)”顯然是一個(gè)接近零利潤甚至負(fù)利潤的市場，加上今年HTC、三星、MOTO亦已開始反向進(jìn)軍“千元機(jī)”，低端競爭加劇的同時(shí)，華為想撼動(dòng)體量達(dá)“千億美元”規(guī)模的蘋果、三星在高端的地位，必然是一著險(xiǎn)棋。

　　但是，這著險(xiǎn)棋不走，華為終端亦將無路可走。2011年，華為終端公司收入446億元，除去數(shù)據(jù)卡、移動(dòng)固話，手機(jī)的銷售額約300億元，以年報(bào)公布的6000萬部銷量計(jì)，平均每部售價(jià)僅600－700元低端市場只能做量，但根本無利可賺。

　　企業(yè)基因、體能與耐力的大拷

　　余承東說，按華為一貫的作風(fēng)，看準(zhǔn)的事就要血本投入，否則寧可放棄。這就是華為內(nèi)部一再強(qiáng)調(diào)的所謂“壓強(qiáng)原則”這足以解釋華為在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張戰(zhàn)略中的大膽和果斷。

　　但是，華為是否有足夠的體能力和耐力，來付出足夠多的遷徙成本、試錯(cuò)的成本，挺過多元化后的耕種期，等到收成的一天？

　　也許華為真正的挑戰(zhàn)，并非來自近期外界廣泛爭論的“接班人”和華為特色的“輪值CEO”制度，因?yàn)樗^“輪值CEO”制度來自華為從2004年開始執(zhí)行的EMT（核心管理人團(tuán)隊(duì)）輪值主席（COO）制度的演變，過去7年已被驗(yàn)證為相對可行的管理制度創(chuàng)新。

　　華為真正的挑戰(zhàn)或者來自于三方面:

　　一是金融去杠桿化后的資金鏈管理。華為2011年現(xiàn)金流28.32億美元，雖然下降了43.5%，但在各大電信巨頭當(dāng)中，仍然為財(cái)務(wù)較為穩(wěn)鍵的公司。只是2010年以來全球金融風(fēng)暴的深化，華為可資利用的金融杠桿也在受到壓制。正如華為財(cái)報(bào)“輪職CEO”的預(yù)言，華為正在面臨“宏觀環(huán)境的挑戰(zhàn)，金融去杠桿化可能發(fā)生”。華為人士稱，去年初開始，中國金融業(yè)的緊縮政策也影響到了華為，深圳工商行等數(shù)家商業(yè)銀行面向華為、中興的資金支持亦在收緊。

　　二是“全員持股”這項(xiàng)華為獨(dú)創(chuàng)的激勵(lì)制度的后續(xù)作用。華為截止去年底的員工人數(shù)為14萬，其中持有公司“虛擬受限股”的人數(shù)達(dá)到6萬多人，在企業(yè)保持相對高速增長時(shí)，這項(xiàng)制度的激勵(lì)作用無比強(qiáng)大，但是一旦企業(yè)增速下降，其作用必然被削減。比如，華為2010年的分紅高達(dá)2.98元/股（凈資產(chǎn)收益率達(dá)到54%），2011年則下降為1.46元/股（收益率為27%），約下降了一半。華為員工說，在CPI高企、金融投資低收益或負(fù)收益的當(dāng)前，該機(jī)制仍能有效地綁定員工，但它未來繼續(xù)有效的前提必須是，公司能保持持續(xù)的增長，并且增長要大于由CPI、房價(jià)等綜合社會(huì)成長上升的速度。

　　三是華為脫身于電信設(shè)備商的基因和出身面臨的挑戰(zhàn)。例如面向企業(yè)、終端消費(fèi)者的品牌建設(shè)，渠道建設(shè)之路能否順利推進(jìn)？例如如何調(diào)和華為“艱苦奮斗”、講求團(tuán)隊(duì)合作的東方式價(jià)值觀與個(gè)體創(chuàng)新之間天然難以磨合的沖突？

　　所以，華為正在努力打破的是兩張?zhí)旎ò?一是局限于電信領(lǐng)域的行業(yè)天花板，而另一張?zhí)旎ò?，則是企業(yè)制度、文化和基因的天花板。