規(guī)模減速、利潤下挫、現金流下降，這與2010年逆市高增長的優(yōu)異表現形成落差，它讓外界產生的聯想就是，華為的發(fā)展也觸及天花板了嗎？

　　“難道華為會有神仙相助？你以為我們會超凡脫俗，會在別人衰退時崛起？”華為總裁任正非在華為2011年報“總裁致辭”中的追問，也是外界對華為的追問。

　　從4月23日披露2011年財報以來，這家中國最成功的科技公司如履薄冰:銷售額323.96美元，僅增長9.1%（過去十年華為的年均增長率為20%－30%）；凈利潤18.5億美元，大幅下降53%；現金流28.32億美元，下降42.5%。

　　規(guī)模減速、利潤下挫、現金流下降，這與2010年逆市高增長的優(yōu)異表現形成落差，它讓外界產生的聯想就是，華為的發(fā)展也觸及天花板了嗎？

　　“回顧過去20年的歷史，我們的產品在業(yè)內一直處于落后的狀態(tài)，但是到現在，我們在很多領域已經沒有追隨的對象或領先者了?！?月25日，華為副董事長、公司輪值CEO徐直軍既坦然又鋒芒畢露地回應了海外分析師關于華為業(yè)績驟然減速的追問。他稱，公司的核心業(yè)務已經因為電信業(yè)普遍衰退以及供應商壓價等因素而減速，“這一趨勢還將繼續(xù)延續(xù)下去”。

　　徐直軍同時回應稱，利潤下降是華為核心業(yè)務從單一平臺（運營商市場）向多平臺（企業(yè)網與消費者業(yè)務）遷徙必須付出的成本，例如華為在2011年研發(fā)投入達到236.96億元，為銷售額的11%，比上年增長34%，為業(yè)界最高。徐透露，華為還要把今年的研發(fā)開支提高20%至45億美元以支持企業(yè)網業(yè)務和終端業(yè)務的發(fā)展。他認為，這是一個“積極的目標”，以此來保障公司今年營收仍然能保持15%－20%的增長。

　　這是一個典型的“華為式”天花板問題:一個仍然保持著充沛體能和糧草的登山者，卻已經到達了行業(yè)的珠峰，他未來的增長預期，只能建立在遷徙和轉戰(zhàn)第二、第三戰(zhàn)場上。

　　如果回望過去，全球電信設備業(yè)早在十年前就已是個沒有“錢途”的行業(yè)。

　　在這十年中，全球電信設備業(yè)規(guī)模始終維持在1300億美金上下，幾乎沒增長。吊詭的是，在此間，全球信息產業(yè)無論用戶規(guī)模，還是業(yè)務應用發(fā)展都發(fā)展迅猛:全球移動用戶數從十年前的5億增長到現在的50億；互聯網用戶從2.5億增長到了20億，都增長了將近10倍！

　　也就是說，電信業(yè)在這十年間不斷地產生新的用戶，推動信息革命，制造各種新的應用需求，但實際并沒有在設備商市場上產生新的價值。具體到華為、中興兩家公司而言，它們過去十年的增長，并非來自市場的增量，而是行業(yè)殘酷的淘汰賽下的“此消彼長”。

　　但是，2010年之后，當淘汰賽最終只余下5家企業(yè)，當華為已經事實上等于問鼎珠峰（2011年華為銷售額324億美元，比愛立信的329億美元略低，但其利潤為18.5億美元，略高于愛立信的18.3億美元）的時候，后續(xù)的想像空間已相當有限。以2011年銷售規(guī)?？矗A為324億美金、中興139億美金，已占到市場容量的約35%，再往上走很難。

　　事實上，進入2011年以來，盡管電信設備行業(yè)仍然不斷傳來裁員的聲音，但由5家設備商共同把持的市場競爭格局已事實上進入相對平衡的狀態(tài):此前一直在虧損邊緣掙扎的阿朗2011年營收增長了1.9%，實現了重組以來第一個凈盈利，現金流和經營成本也在顯著改善；壓力最大的諾基亞西門子，2011年實現銷售額140億歐元，增長14%，運營利潤達2.25億歐元，似乎正在重回復興之路。

　　另一方面，3G投資高峰退潮之后，電信業(yè)變成一個“守成”的市場。以中國市場為例，中移動早在2008年就停止年均業(yè)績保持20%上下高增長的局面，其去年營業(yè)額增長為8.8%，凈利潤僅增長5.2%。隨著經營和競爭壓力上升，中移動相應的投資也在縮減?；旧峡梢哉J為，這個中國電信設備市場最大的“甲方”已經不像過去那么令人期待。

　　華為年報亦顯示，2011年面向全球運營商的業(yè)務增長僅為3.0%，為歷年最低，轉型勢在必行。

　　華為年報在其“輪值CEO致辭”中透露，僅去年一年，華為新增員工達到了3萬人，為目前全體員工數（14萬）的21%，主要為滿足企業(yè)網和終端消費者業(yè)務的發(fā)展需求在行業(yè)普遍裁員的情況下，人力的高速擴張只是轉型代價的一個縮影。

　　業(yè)界用“做了是找死，不做是等死”來形容華為手機擴張的兩難，這也是對華為從單一電信業(yè)務轉向多元業(yè)務經營時的形象比喻。顯而易見的是，華為企業(yè)網和消費者業(yè)務去年收入分別增長了57%和44.3%，它們是華為業(yè)績持續(xù)做大的保障，但由此帶來的利潤壓力也不言自明。

　　蘋果？思科？IBM？那些新的假想敵們

　　4月25日，面對來自世界各地的行業(yè)分析師，徐直軍在被問及華為手機未來前景時，這位一向以直爽著稱的湖南人當即回應，即便華為最后不能從智能手機上賺錢，仍然可以通過芯片組賺錢?！叭绻覀兡軌驈男酒匈嵉藉X，這也很可觀。”徐說。

　　一石激起千層浪，海外媒體旋即評論，這意味著華為還要進入移動終端芯片市場，并將成為高通、NVIDIA、德州儀器等公司的對手。

　　這是個敏感而危險的話題，而華為沖破電信“天花板”尋找下一片藍海的努力，還將樹敵無數，就如華為終端董事長余承東在微博中叫板蘋果、三星總是引來圍觀與叫罵。實際上，無論是企業(yè)網，還是手機終端等消費者市場，已沒有所謂的“藍?！?，華為在每一個市場都面臨著世界上最強悍的對手和殘酷的廝殺。

　　首先來看全球企業(yè)網市場，這個市場全球大概有600億－700億美金規(guī)模，為電信設備的二分之一左右。同時，這是一個利潤高度集中的市場，40%－50%都集中在北美，并且占據60%以上的利潤。但是，北美是一個因為政治、文化等諸多因素，被華為、中興最終證明為“拒絕中國企業(yè)”的市場，利潤最高，但門檻也奇高。

　　如果排除北美市場、爭奪余下的其它區(qū)域市場，那將意味著高成本、低產出的風險，因為與電信市場不同，企業(yè)網市場客戶分散、需求千差萬別，何況與北美的大企業(yè)相比，其它市場的企業(yè)含金量要遠遠低得多。

　　除此以外，把持這一市場的公司皆已擁有穩(wěn)定的行業(yè)地位，路由器領域的思科、存儲市場的戴爾、EMC、惠普、IBM，服務器市場的IBM、思科、惠普、戴爾。

　　2011年，它們的銷售額分別為:思科432億美元、IBM1069億美元、惠普1272億美元、戴爾614億美元。而華為的企業(yè)網僅91億人民幣，并且還處于虧損的投入期。

　　其次是手機等消費終端市場。智能機時代的到來讓這個市場充滿誘惑。過去兩年，由于華為、中興“千元智能機”的闖入，加速了LG、索愛、MOTO的衰退，但“千元機”顯然是一個接近零利潤甚至負利潤的市場，加上今年HTC、三星、MOTO亦已開始反向進軍“千元機”，低端競爭加劇的同時，華為想撼動體量達“千億美元”規(guī)模的蘋果、三星在高端的地位，必然是一著險棋。

　　但是，這著險棋不走，華為終端亦將無路可走。2011年，華為終端公司收入446億元，除去數據卡、移動固話，手機的銷售額約300億元，以年報公布的6000萬部銷量計，平均每部售價僅600－700元低端市場只能做量，但根本無利可賺。

　　企業(yè)基因、體能與耐力的大拷

　　余承東說，按華為一貫的作風，看準的事就要血本投入，否則寧可放棄。這就是華為內部一再強調的所謂“壓強原則”這足以解釋華為在業(yè)務轉型、擴張戰(zhàn)略中的大膽和果斷。

　　但是，華為是否有足夠的體能力和耐力，來付出足夠多的遷徙成本、試錯的成本，挺過多元化后的耕種期，等到收成的一天？

　　也許華為真正的挑戰(zhàn)，并非來自近期外界廣泛爭論的“接班人”和華為特色的“輪值CEO”制度，因為所謂“輪值CEO”制度來自華為從2004年開始執(zhí)行的EMT（核心管理人團隊）輪值主席（COO）制度的演變，過去7年已被驗證為相對可行的管理制度創(chuàng)新。

　　華為真正的挑戰(zhàn)或者來自于三方面:

　　一是金融去杠桿化后的資金鏈管理。華為2011年現金流28.32億美元，雖然下降了43.5%，但在各大電信巨頭當中，仍然為財務較為穩(wěn)鍵的公司。只是2010年以來全球金融風暴的深化，華為可資利用的金融杠桿也在受到壓制。正如華為財報“輪職CEO”的預言，華為正在面臨“宏觀環(huán)境的挑戰(zhàn)，金融去杠桿化可能發(fā)生”。華為人士稱，去年初開始，中國金融業(yè)的緊縮政策也影響到了華為，深圳工商行等數家商業(yè)銀行面向華為、中興的資金支持亦在收緊。

　　二是“全員持股”這項華為獨創(chuàng)的激勵制度的后續(xù)作用。華為截止去年底的員工人數為14萬，其中持有公司“虛擬受限股”的人數達到6萬多人，在企業(yè)保持相對高速增長時，這項制度的激勵作用無比強大，但是一旦企業(yè)增速下降，其作用必然被削減。比如，華為2010年的分紅高達2.98元/股（凈資產收益率達到54%），2011年則下降為1.46元/股（收益率為27%），約下降了一半。華為員工說，在CPI高企、金融投資低收益或負收益的當前，該機制仍能有效地綁定員工，但它未來繼續(xù)有效的前提必須是，公司能保持持續(xù)的增長，并且增長要大于由CPI、房價等綜合社會成長上升的速度。

　　三是華為脫身于電信設備商的基因和出身面臨的挑戰(zhàn)。例如面向企業(yè)、終端消費者的品牌建設，渠道建設之路能否順利推進？例如如何調和華為“艱苦奮斗”、講求團隊合作的東方式價值觀與個體創(chuàng)新之間天然難以磨合的沖突？

　　所以，華為正在努力打破的是兩張?zhí)旎ò?一是局限于電信領域的行業(yè)天花板，而另一張?zhí)旎ò?，則是企業(yè)制度、文化和基因的天花板。