最近一項(xiàng)針對(duì)董事、CEO和高級(jí)管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型(DT)風(fēng)險(xiǎn)是2019年企業(yè)發(fā)展的頭等大事。 然而，70% 的公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃并沒有完成。 去年用于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的1.3萬億美元中，估計(jì)就浪費(fèi)了9000億美元。

企業(yè)要想成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就得調(diào)整當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式和流程，為業(yè)務(wù)模式增加新的收入來源，或以更優(yōu)越的新業(yè)務(wù)模式替代初始的業(yè)務(wù)模式。

為什么有些成功了，有些卻失敗了？

管理咨詢公司Rapid Transformation,LLC現(xiàn)任常務(wù)董事Behnam Tabrizi，利豐首席財(cái)務(wù)官Ed Lam，圣克拉拉縣前規(guī)劃與發(fā)展部長Kirk Girard和美國電信運(yùn)營商CenturyLink總裁Vernon Irvin聯(lián)合撰寫的一篇相關(guān)文章，為我們帶來了五個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路上的重要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，或許答案就在其中。

Lesson 1: 投資之前，先明確商業(yè)策略

那些旨在通過使用數(shù)字技術(shù)，來提高組織績效的領(lǐng)導(dǎo)人往往會(huì)想到：“也許我們需要采用機(jī)器學(xué)習(xí)的策略”，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)以更廣泛的商業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)。

在利豐(Li & Fung)，領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項(xiàng)為期三年的戰(zhàn)略， 他們選擇將注意力集中在了三個(gè)領(lǐng)域: 速度、創(chuàng)新和數(shù)字化。

具體而言，利豐試圖縮短生產(chǎn)周期，加快面市速度，并改進(jìn)其全球供應(yīng)鏈中數(shù)據(jù)的使用。 明確了具體目標(biāo)之后，公司才決定需要采用哪些數(shù)字工具。

為快速進(jìn)入市場，利豐采用了數(shù)字化模擬技術(shù)，幫助他們減半了從設(shè)計(jì)到樣品所需的時(shí)間 。 利豐還幫助供應(yīng)商安裝實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)跟蹤管理系統(tǒng)，以提高生產(chǎn)效率，并建立了 Total Sourcing——整合客戶和供應(yīng)商信息的數(shù)字平臺(tái)。 財(cái)務(wù)部也采取了類似的做法，最終將月底結(jié)賬時(shí)間縮短了30% 以上，并將營運(yùn)資本效率提高了2億美元。

沒有一種單一的技術(shù)能夠帶來"速度"或"創(chuàng)新"。 對(duì)于給定的組織來說，最佳工具組合會(huì)因不同愿景而異。

Lesson 2: 不要忽略內(nèi)部反饋

在尋求轉(zhuǎn)型的路上，大部分公司會(huì)引入一大批外部顧問，他們往往以"最佳實(shí)踐"的名義采用“一刀切”的解決方案，而改革組織的有效方法是依靠內(nèi)部人員，因?yàn)樗麄兪熘谌粘＿\(yùn)作中哪些方案可以行之有效、哪些無法推進(jìn)。

加利福尼亞州的圣克拉拉縣就是一個(gè)典型案例。

為提高效率和客戶體驗(yàn)，圣克拉拉縣規(guī)劃與發(fā)展部打算重新設(shè)計(jì)工作流程。 最初，外部顧問根據(jù)他們自己的經(jīng)驗(yàn)，就許可證批準(zhǔn)程序方面提出建議。然而，在一線直面客戶的員工知道，更統(tǒng)一的流程才能更被客戶所接受。

在重新設(shè)計(jì)工作流程時(shí)，一開始團(tuán)隊(duì)聽取了外部顧問的建議——分散工作任務(wù)，但結(jié)果造成流程繁瑣、成效不高。隨后，團(tuán)隊(duì)便采用了大量內(nèi)部人士推薦的工具、流程、圖表和核心軟件的關(guān)鍵元素。 這樣一來，許可證批準(zhǔn)時(shí)間減少了33% 。

新技術(shù)不能提高組織的生產(chǎn)力，與技術(shù)缺陷無關(guān)，而常常是因?yàn)橐驗(yàn)楹雎粤藘?nèi)部人員的反饋。

Lesson 3: 從外到內(nèi)設(shè)計(jì)客戶體驗(yàn)

如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是提高客戶滿意度和親密度，那么在作出任何嘗試前，就必須根據(jù)客戶的意見進(jìn)行調(diào)研，來判斷決策是否合理。圣克拉拉縣規(guī)劃與發(fā)展部的工作人員對(duì)客戶進(jìn)行了超過九十次的個(gè)別訪談，他們要求每位客戶列出該部門的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

此外，他們還舉行了焦點(diǎn)小組會(huì)議。會(huì)議期間，他們要求各利益攸關(guān)方——包括代理人、開發(fā)商、建筑商、農(nóng)學(xué)家和斯坦福大學(xué)等重要地方機(jī)構(gòu)——確定他們的需求、優(yōu)先事項(xiàng)，并對(duì)該部門進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)級(jí)。

然后，該部門將在轉(zhuǎn)型過程中創(chuàng)建輸入端。為回應(yīng)客戶要求，提高許可證審批程序的透明度，環(huán)保署把審批程序分為多個(gè)階段，并更改客戶入門網(wǎng)站，客戶可以在線追蹤申請(qǐng)的進(jìn)度。

為了縮短審批時(shí)間，部門配置了員工軟件，使其能夠自動(dòng)識(shí)別拖延的應(yīng)用程序。 為了實(shí)現(xiàn)個(gè)性化輔助，部門向許可中心的工作人員提供儀表板控制許可的流程。 領(lǐng)導(dǎo)者通常期望通過使用單一工具或應(yīng)用程序就能提高客戶滿意度。

然而，該部門的經(jīng)驗(yàn)表明，實(shí)現(xiàn)客戶滿意度最大化，最佳方式是在服務(wù)周期的不同點(diǎn)對(duì)不同工具進(jìn)行細(xì)微調(diào)整。 根據(jù)客戶的輸入，就可以知道需要在哪里進(jìn)行修改以及如何修改。

Lesson 4: 意識(shí)到員工害怕被替代

“企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的又一個(gè)障礙是人性深沉的弱點(diǎn)：我們習(xí)慣于線性思維，而高度顛覆性的變革會(huì)讓我們惶恐不安?！?——《從1到N：企業(yè)數(shù)字化生存指南》

當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能威脅到他們的工作時(shí)，他們可能會(huì)有意識(shí)或無意識(shí)地抵制這種轉(zhuǎn)變。 領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到這些擔(dān)憂，并強(qiáng)調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是員工提升專業(yè)技能以適應(yīng)未來市場的一個(gè)機(jī)遇。

充分了解員工自身的優(yōu)勢，然后將這些優(yōu)勢與數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的各工作流程聯(lián)系起來，把合適的員工放在最合適位置。 才能更好的推送數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展，以新技術(shù)為手段，讓員工在他們擅長的事情上做得更好。

Lesson 5: 引進(jìn)硅谷的創(chuàng)業(yè)文化

硅谷的初創(chuàng)企業(yè)以其靈活的決策、快速成型和扁平式結(jié)構(gòu)而聞名。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程本質(zhì)上不具有確定性: 經(jīng)常會(huì)面臨各種變化需要迅速作出決策然后做出調(diào)整，這個(gè)過程經(jīng)常需要整個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)都要參與進(jìn)來。這時(shí)候，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)就成了障礙。

最好保持一定程度獨(dú)立的扁平式組織結(jié)構(gòu)。

與其他變更管理計(jì)劃相比，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)敏捷性和原型的需求更加明顯。因?yàn)樵S多數(shù)字技術(shù)都可以定制。領(lǐng)導(dǎo)者必須決定選擇哪家供應(yīng)商的應(yīng)用程序，哪些業(yè)務(wù)最能從向新技術(shù)轉(zhuǎn)換中獲益，以及是否應(yīng)該分階段進(jìn)行過渡等等。

反復(fù)推敲，選擇最佳方案。如果每個(gè)決策都必須經(jīng)過多個(gè)管理層才能通過，效率就太低了。

此外，某些數(shù)字技術(shù)只有在大部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換到新系統(tǒng)之后才會(huì)產(chǎn)生收益。

例如，一個(gè)旨在聚合全球客戶需求的云計(jì)算系統(tǒng)只有在不同國家的商店定期收集相同類型的數(shù)據(jù)時(shí)才會(huì)生成有效的分析。 這需要突破不同區(qū)域現(xiàn)有組織流程差異的障礙。 如果新技術(shù)的使用細(xì)節(jié)主要是由一個(gè)國家的員工開發(fā)的，那他們可能忽視了這項(xiàng)新技術(shù)潛在的不兼容性。

加入利豐后，貝南(Behnam)幫助創(chuàng)建了六個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)由來自香港、中國內(nèi)地、英國、德國和美國的不同辦公室的員工組成。 這些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不同階段。 由于這些團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)是扁平式的，他們能夠迅速向 Ed Lam (CFO)和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人提出想法并獲得他們的意見。 這使得團(tuán)隊(duì)可以嘗試新idea，比如如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、分析和機(jī)器人處理的最佳整合。

此外，由于新提案由不同國家辦事處和不同職能的員工進(jìn)行審查，這些小組能夠預(yù)見執(zhí)行方面會(huì)出現(xiàn)的問題，并能夠在整個(gè)組織內(nèi)充分利用新技術(shù)解決這些問題。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)了組織的發(fā)展，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)持了一項(xiàng)基本原則: 在決定使用什么數(shù)字工具和如何使用它們之前，他們專注于改變其成員思維方式以及組織文化和工作流程。

成員們構(gòu)畫出的組織藍(lán)圖推動(dòng)了技術(shù)的發(fā)展，而不是技術(shù)的發(fā)展促成了團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織的未來構(gòu)想。

結(jié)語

千禧年以來，技術(shù)與商業(yè)似一對(duì)相愛相殺的孿生兄弟，創(chuàng)造出許許多多嶄新的商業(yè)模式，也極大改變了我們的生活方式。

盡管技術(shù)是未來真正的紅利，但僅僅依靠技術(shù)就像達(dá)到飛躍性的發(fā)展，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，不僅僅需要技術(shù)方面的革新，還需要轉(zhuǎn)變員工思維方式、組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和格局等等。