過去幾年間，上海聯(lián)通黨委書記、總經(jīng)理沈洪波和他的團(tuán)隊(duì)曾為尋求企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型之道，深入多家公司到訪調(diào)研。

“數(shù)字化改革是電信產(chǎn)業(yè)提檔升級(jí)的必由之路，要搶占數(shù)字經(jīng)濟(jì)風(fēng)口，以數(shù)字動(dòng)能賦能聯(lián)通高質(zhì)量發(fā)展。”在長達(dá)一小時(shí)的電話專訪中，這位從業(yè)30余年的通信“老兵”斗志昂揚(yáng)，對(duì)市場(chǎng)的敏銳度甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過年輕人。

科學(xué)研判、搶抓機(jī)遇、精準(zhǔn)施策……讓上海聯(lián)通在中國聯(lián)通集團(tuán)公司的數(shù)字化改革中成為佼佼者。回憶這一段“旅程”，沈洪波的每次決定都顯現(xiàn)出他對(duì)通信事業(yè)與時(shí)俱進(jìn)的判斷，而這正是上海聯(lián)通實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵因素。

記者：

您如何評(píng)價(jià)《國企改革三年行動(dòng)方案》的出臺(tái)？

沈洪波：我覺得《國企改革三年行動(dòng)方案》是很體系化的。對(duì)于國有企業(yè)，包括中國聯(lián)通來說，就是要堅(jiān)持兩個(gè)“一以貫之”。從“十三五”伊始集團(tuán)公司提出的“聚焦、創(chuàng)新、合作”戰(zhàn)略，到2018年開始混改，并提出要奮力開創(chuàng)“五新”聯(lián)通建設(shè)新局面，再到去年提出的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這些改革都是一脈相承、層層遞進(jìn)的。

對(duì)上海聯(lián)通而言，這一輪國企改革處于很大的戰(zhàn)略機(jī)遇期。所以從2017年開始，我們就下決心要搶抓數(shù)字化機(jī)遇，進(jìn)行企業(yè)全方位的變革，通過加快發(fā)展、做大規(guī)模、提升業(yè)績、改善服務(wù)、優(yōu)化管理、完善治理，持續(xù)增強(qiáng)組織內(nèi)動(dòng)力，以深化改革切實(shí)保障企業(yè)塑造發(fā)展新優(yōu)勢(shì)，力爭實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。

上海聯(lián)通啟用運(yùn)營指揮中心，行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先打造全面智能運(yùn)營的網(wǎng)絡(luò)大腦

記者：

作為改革的見證者與參與者，上海聯(lián)通是如何抓住數(shù)字化機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展？

沈洪波：融合以來，上海聯(lián)通總體發(fā)展一直較為穩(wěn)健，但是相比而言我們的收入份額還是較低，企業(yè)規(guī)模也比較單薄，發(fā)展體系未能完全匹配新一輪競(jìng)爭格局。2016-2017年，數(shù)字化剛剛興起，我們判斷出數(shù)字化將是這10年來最大的機(jī)遇，于是抓住了2I2C帶來的一波增長機(jī)會(huì)，進(jìn)行內(nèi)部原始積累。從經(jīng)營深度轉(zhuǎn)型、培育新興動(dòng)能、深化活力改革、加快互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營轉(zhuǎn)型四個(gè)方面推動(dòng)變革，這與集團(tuán)后來的想法也是不謀而合的。

在此過程中，我們通過增員打造數(shù)字化的新興動(dòng)能，培育和優(yōu)先建設(shè)政企業(yè)務(wù)領(lǐng)域的隊(duì)伍和體系。在經(jīng)營中，也從以社會(huì)合作和代理為主的渠道，發(fā)展到逐步加強(qiáng)自有隊(duì)伍建設(shè)。我們還同步進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營改革，但事實(shí)上從2019-2020年，跟著集團(tuán)公司的數(shù)字化導(dǎo)向才找到感覺，最終形成了以運(yùn)營體系變革為先導(dǎo)，以流程再造為依托，以場(chǎng)景化重塑為抓手的“施工圖”。

記者：

從您了解的情況看，上海聯(lián)通改革成效如何？

沈洪波：我們認(rèn)為創(chuàng)新是企業(yè)的活力之所在，所以一直把創(chuàng)新作為企業(yè)加快發(fā)展、建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的重要引擎，將數(shù)字化服務(wù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為企業(yè)未來的戰(zhàn)略增長點(diǎn)。

主要措施是加大在創(chuàng)新領(lǐng)域的資源投放力度，大力發(fā)展“云、大、物、智、安”等創(chuàng)新技術(shù)，努力培育數(shù)字化服務(wù)能力，先后參與了上海市智慧工地環(huán)境監(jiān)測(cè)應(yīng)用、上海市網(wǎng)格化視頻智能城市管理應(yīng)用等市級(jí)工程建設(shè)；打造了青浦及奉賢等全區(qū)“雪亮工程”、靜安151等區(qū)域物聯(lián)城區(qū)、智慧停車、5G智慧園區(qū)/社區(qū)等新應(yīng)用；前瞻性打造了以商飛、江南造船廠為代表的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)桿項(xiàng)目等，牢牢把握了新一輪的發(fā)展機(jī)遇，走在了數(shù)字化服務(wù)的潮頭。

在過去的五年里，上海聯(lián)通主營業(yè)務(wù)收入由2016年的91.03億元增至“十三五”期末的116.41億元，收入增幅始終高于本地同行業(yè)平均水平；利潤由2016年的14.93億元增至22.40億元，收入利潤率達(dá)到19.24％；收入市場(chǎng)份額由“十二五”期末的15.84％提升至“十三五”期末的19.54％，提升了3.7個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營體系得到了長足的進(jìn)步，抗風(fēng)險(xiǎn)能力越來越強(qiáng)，發(fā)展后勁也越來越足。

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記者：

較于其他公司，上海聯(lián)通的差異化優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在哪些方面？

沈洪波：一是我們是把數(shù)字化作為主要增長動(dòng)能，以全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能全生產(chǎn)場(chǎng)景，打造智慧運(yùn)營大腦，推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)數(shù)字化、人員結(jié)構(gòu)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)基座數(shù)字化、服務(wù)產(chǎn)品數(shù)字化、運(yùn)營體系數(shù)字化；二是我們的運(yùn)營體系比較完備。

我們打造了以行業(yè)細(xì)分為主的政企BG體系，加快公眾、政企、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)、中臺(tái)、IT、科技創(chuàng)新等關(guān)鍵領(lǐng)域的運(yùn)營體系變革，推動(dòng)運(yùn)營模式、工作流程整體性再造與重塑，提升了企業(yè)治理效能。同時(shí)，得益于較早探索市場(chǎng)化的選人用人機(jī)制，強(qiáng)化干部能上能下、人員能進(jìn)能出、推動(dòng)薪酬能多能少，干部員工的工作動(dòng)力和干事創(chuàng)業(yè)的積極性不斷增強(qiáng)。現(xiàn)在我們公司已有超過千人的政企條線合同制員工，都是高學(xué)歷的“90后”，隊(duì)伍專業(yè)性、銷售能力和進(jìn)取心都比較強(qiáng)。

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記者：

回顧幾年的歷程，您認(rèn)為有哪些成功經(jīng)驗(yàn)可以跟我們分享？

沈洪波：相對(duì)來說，我們?cè)谶^去幾年做得比較正確的有幾點(diǎn)：一是在數(shù)字化領(lǐng)域布局比較早，對(duì)未來的趨勢(shì)判斷比較準(zhǔn)。從2017年開始就通過數(shù)字化擴(kuò)大了客戶群，提高了收入增長的動(dòng)能；二是對(duì)上海的業(yè)務(wù)規(guī)律認(rèn)識(shí)比較清晰，上海的都市型業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)突出，我們針對(duì)性優(yōu)先加強(qiáng)了政企領(lǐng)域里資源的投放，初步建成了新一代信息基礎(chǔ)設(shè)施的網(wǎng)絡(luò)能力底座，將政企領(lǐng)域新興動(dòng)能與數(shù)字化相結(jié)合，在體量最大的業(yè)務(wù)板塊趨勢(shì)性領(lǐng)域中形成領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

記者：

改革過程中經(jīng)歷過哪些發(fā)展困境，都是如何克服的？

沈洪波：改革最難的是思想觀念和員工工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，如果認(rèn)識(shí)不到位、思想不統(tǒng)一，改革會(huì)很難推進(jìn)。

比如長期以來，在部分干部員工中還不同程度存在著舒適區(qū)里“過小日子”的安逸思想，所以增員壓力一直比較大。我一直認(rèn)為，如果把員工“看成手”就“眾人拾柴火焰高”，把員工“看成口”就“大家吃飯量不夠”。從發(fā)展眼光來看，如果要進(jìn)一步適應(yīng)全業(yè)務(wù)競(jìng)爭新格局，強(qiáng)化數(shù)字化機(jī)遇，逐步形成自主經(jīng)營自主發(fā)展能力的話，一定要增員。為此，我們抓住了2I2C帶來的人工成本紅利，進(jìn)一步強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)。

再比如，經(jīng)營模式的改變。在南方，政企業(yè)務(wù)主要依靠代理，移動(dòng)業(yè)務(wù)主要依賴社會(huì)渠道和門店。時(shí)至今日，單純依靠渠道和代理，就會(huì)面臨發(fā)展的“天花板”，就會(huì)在競(jìng)爭中出現(xiàn)較強(qiáng)不穩(wěn)定性。所以我一直強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營轉(zhuǎn)型要在鞏固原有渠道和線上渠道既有優(yōu)勢(shì)下，加快自主體系建設(shè)，進(jìn)行基于客戶的深度經(jīng)營。

這種經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變是更難的，其中不但包含既有隊(duì)伍規(guī)模的擴(kuò)大，也有經(jīng)營策略的確立，更包括核心策略中一些能力的培養(yǎng)和作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，這些都需要全方位深刻地“脫胎換骨”。我們很高興地看到，經(jīng)過長時(shí)間的努力，直至目前，我們形成了千人的大客戶直銷隊(duì)伍，在公眾領(lǐng)域、商企領(lǐng)域都形成了以渠道和代理為基礎(chǔ)的多元化觸點(diǎn)和格局，而且自主體系正在發(fā)揮更大的作用。

我們的干部隊(duì)伍長期艱苦奮斗，沉下心來精耕細(xì)作，干苦活干細(xì)活，扎硬寨打呆仗，嚴(yán)深細(xì)實(shí)的工作作風(fēng)和吃苦耐勞的精神風(fēng)貌較以往有了明顯轉(zhuǎn)變，也使得我們?cè)谝恍┲匾I(lǐng)域取得了新的突破。我們相信，面對(duì)未來，這個(gè)體系是更加強(qiáng)健的。

上海聯(lián)通每年舉辦奮斗者表彰大會(huì)

記者：

您認(rèn)為公司改革發(fā)展目前還存在什么問題？下一步還有哪些挑戰(zhàn)？

沈洪波：主要體現(xiàn)在我們的思想觀念和工作作風(fēng)上，突出表現(xiàn)在我們的干部員工對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮下的改革認(rèn)識(shí)還不夠深刻，能力還有待提高，改革還要向更深的方向演進(jìn)。

當(dāng)前，我們?cè)谫Y源配置優(yōu)化、數(shù)字化運(yùn)營和劃小改革等方面的謀劃已告一段落，也相信依托于已有的戰(zhàn)略布局、運(yùn)營方式和運(yùn)營能力，應(yīng)該能夠支撐企業(yè)“十四五”新一輪的發(fā)展，后續(xù)也將繼續(xù)深入領(lǐng)會(huì)對(duì)接集團(tuán)公司的指引方向，做好開局落子、持續(xù)深化、不斷迭代。

編輯：jq