操盤萬億帝國，

卻低調(diào)到不為人知。

和馬化騰曾經(jīng)的低調(diào)一樣，企鵝帝國的二當(dāng)家劉熾平很少被公眾了解，而他對于這一帝國的影響力，正像投入水面的石子一樣，泛起的漣漪在不斷擴(kuò)散。

1知音

2017年12月，《彭博商業(yè)周刊》評選的2017年度全球50大最具影響力人物榜單出爐，在孫正義、貝佐斯、馬斯克等聲名顯赫的一眾國際大鱷名單里，無聲無息的“劉熾平”，成了中國企業(yè)界唯一代表。

為什么是劉熾平？

彭博的理由是：作為騰訊CEO馬化騰的首席顧問，劉熾平正在帶領(lǐng)公司向核心產(chǎn)品微信以外的領(lǐng)域拓展。騰訊的志向變得更加多元，劉熾平主導(dǎo)的一些具有代表性的投資項(xiàng)目正在幫助騰訊實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

過去一年中，騰訊一度以超過5000億美元市值成為全球第五大公司。其中除社交、游戲兩大創(chuàng)收主力外，由劉熾平主導(dǎo)的多元化投資也正為騰訊貢獻(xiàn)越來越多的價值。

這個諸葛孔明般的存在，還是騰訊的編外人時，就已潛移默化地影響著這艘巨輪的速度和航向。

早在2000年，劉熾平就聽聞騰訊在向其供職的美國高盛尋求融資，但由于彼時的騰訊只有兩歲，“融資規(guī)模很小，大家也看不清它的未來，就放過去了?！?/p>

沒想到，3年后，劉熾平竟與馬化騰坐在一起探討騰訊上市計(jì)劃。

這一年，馬化騰32歲，30歲的劉熾平任高盛亞洲投資銀行部的執(zhí)行董事，主管電信、媒體和科技行業(yè)的投資項(xiàng)目。此前，他在麥肯錫公司從事管理咨詢工作，學(xué)習(xí)期間分別取得美國密歇根大學(xué)和斯坦福大學(xué)電子工程學(xué)士、碩士學(xué)位及西北大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。

初次見面，彼此都印象深刻?！榜R化騰不太愛講客套話，說話的邏輯性很強(qiáng)，同時，他也是一個不會輕易亮出底牌的人?！?/p>

馬化騰除了感慨劉熾平“是我見過的香港人中普通話說得最好的”，更驚喜于找到了知音——劉熾平對騰訊收入高度依賴移動夢網(wǎng)的犀利洞見與自己不謀而合，“這是一種寄人籬下的業(yè)務(wù)模式，會讓投資人覺得騰訊缺乏可塑性，對未來沒有信心和想象力。所以應(yīng)該在公開募股的時候，強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，發(fā)掘即時通信工具的發(fā)展?jié)摿Α薄?/p>

這正是長期以來馬化騰的憂慮。他曾因此而“固執(zhí)”地向新聞門戶和網(wǎng)游拓展，盡管成績不如人意，但他一直試圖改變。

此次對話讓馬化騰眼前一亮的，還有劉熾平相對保守的估值建議，他認(rèn)為，直接就把市值飚太高并不是好事，股民更愿意看到一個公司的實(shí)際價值和增長潛力，通過價值的慢慢釋放讓股民持續(xù)受益才是雙贏。

在馬化騰已見過的摩根士丹利、瑞銀、美林等投資銀行中，劉熾平與眾不同的風(fēng)格就像一股清流，“之前見過的投行，都給出了很進(jìn)取的估值建議，讓我們覺得有被忽悠的感覺?！?/p>

隨著上市進(jìn)程的深入，馬化騰團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步透視到了劉熾平的專業(yè)性、國際化視野和快速學(xué)習(xí)能力，對他的好感也日益加深。

那一時期，納斯達(dá)克是全球互聯(lián)網(wǎng)公司熱衷的資本圣地，中國的新浪、搜狐、網(wǎng)易、百度等皆掛牌其中。劉熾平卻再次出乎意料，建議騰訊在香港上市。理由有三：

其一，北美投資者習(xí)慣于給新上市企業(yè)找對標(biāo)，騰訊的模式找不到標(biāo)桿。在當(dāng)時眼里只有硅谷的美國，來自異國的騰訊可能會受冷落。

其二，上市地點(diǎn)越貼近本土市場，公司價值反應(yīng)就越真實(shí)，估值可能不如納斯達(dá)克高，但股價大起大落的概率也要相對較小。

其三，在香港上市后未來回歸內(nèi)地資本市場更有可能性。

此外，在香港上市也更容易在市場規(guī)則上兌現(xiàn)騰訊對員工的期權(quán)承諾。

馬化騰接受了劉熾平的建議。

2“我管三件沒人管的事”

劉熾平接到騰訊的橄欖枝是在陪著騰訊高管們?nèi)澜缏费莸娘w機(jī)上。騰訊創(chuàng)始人之一、當(dāng)時負(fù)責(zé)人力事務(wù)的陳一丹把疲憊不堪的劉熾平從閉目休息中拍醒：“喂，你愿意加入騰訊嗎？”

此時的劉熾平也發(fā)現(xiàn)自己慢慢喜歡上了這個創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)：“他們都是一些特別較真的人，很單純……在寫招股書的時候，有些部分是例行公事，可是馬化騰和其他創(chuàng)始人一字一句地斟酌，有時還會激烈地爭論。在對于未來的預(yù)測上，他們不愿意寫上可能做不到的數(shù)字。”

在高盛時，劉熾平曾參與了廣東粵海集團(tuán)極其復(fù)雜的重組，涉及100多家債權(quán)銀行、400多家公司。歷時兩年的數(shù)倍辛苦中劉熾平受益匪淺，對企業(yè)的管理、經(jīng)營、執(zhí)行幾乎所有流程都有了全面了解，還因此萌生了到企業(yè)實(shí)戰(zhàn)的念頭。騰訊的邀請讓他心動。

但礙于IPO期間甲乙方存在利益沖突，直到騰訊上市半年，即2005年春節(jié)后，劉熾平才犧牲高盛時期三分之二的薪水，正式加入騰訊。

此時，這只企鵝正面臨誕生6年來最艱難的方向抉擇。

因?yàn)槭讋?chuàng)與移動夢網(wǎng)合作推出移動QQ短信增值業(yè)務(wù)，騰訊有幸成為中國歷史上第一家盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司。但隨著國家整頓行業(yè)亂象的日趨嚴(yán)苛升級，騰訊和幾大門戶網(wǎng)的重要收入來源受到嚴(yán)重影響，在納斯達(dá)克的網(wǎng)易等十幾家中國科技股股價集體暴跌，騰訊雖因遠(yuǎn)在香港而幸免，但股價也一路走低。

業(yè)務(wù)拓展同樣不順：

一年前曾試水網(wǎng)游——代理韓國3D游戲《凱旋》，卻由于國內(nèi)帶寬所限，游戲卡頓而被嘲笑為雞肋；

最具優(yōu)勢的QQ面臨同行圍剿。幾大門戶和電信運(yùn)營商們相繼推出類似的即時通信工具，還喊出“互聯(lián)互通”的結(jié)盟口號，試圖顛覆騰訊一家獨(dú)大的地位；

寄望做虛擬電信運(yùn)營商的計(jì)劃也因一紙政令而破滅。

馬化騰陷入內(nèi)憂外患、何去何從的焦灼。

此時劉熾平的加入有如雪中送炭。他向馬化騰要了一個“首席戰(zhàn)略投資官”的身份，“我管三件沒有人管的事情，一是戰(zhàn)略，二是并購，三是投資者關(guān)系。”

劉熾平很快就證明了自己的價值。

他一邊前往香港安撫機(jī)構(gòu)投資者，力爭穩(wěn)住不斷下跌的股價；一邊主張騰訊回購股票。根據(jù)他的建議，當(dāng)年騰訊實(shí)施了兩次大規(guī)?；刭?，向投資者展示出信心。

他還幫騰訊高效、精準(zhǔn)地完成了郵箱公司Foxmail、網(wǎng)絡(luò)游戲公司網(wǎng)域、內(nèi)容增值服務(wù)商卓意麥斯等一系列收購。

兩年后，簽了對賭協(xié)議的網(wǎng)域成功推出游戲《QQ華夏》，3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)50萬人同時在線；卓意麥斯在不久后為騰訊財報注入了可觀的收入數(shù)字；Foxmail及其創(chuàng)始人張小龍，則成就了日后的微信。

這些動作中，劉熾平的作用可能重在交易，但彼時以騰訊、盛大（2005年2月盛大收購新浪19.5%股權(quán)）為代表的中國互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)起的資本運(yùn)作嘗試中，資歷深厚的劉熾平無疑讓毫無經(jīng)驗(yàn)的騰訊充滿了底氣，也引起了業(yè)界側(cè)目。

于內(nèi)，初上任的劉熾平也在默默地協(xié)助騰訊改變航向。2005年因此成了媒體眼中騰訊的轉(zhuǎn)折之年。

那一時期，劉熾平的另一個身份有點(diǎn)像軍師，時常陪著馬化騰就公司問題橫探中西、縱論古今，“常常是我在說，他在聽，當(dāng)時他對很多戰(zhàn)略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達(dá)問題的核心?！?/p>

最終，一只新“企鵝”的形象被勾勒出來——基于QQ為基礎(chǔ)形成的社區(qū)和平臺，以信息、溝通、娛樂、商業(yè)為核心，向用戶提供各種“在線生活”服務(wù)。

馬化騰曾向媒體形容為“希望自己的產(chǎn)品和服務(wù)像水和電一樣融入生活當(dāng)中?！?/p>

他不無“貪婪”地表示：“無線（增值）有100多億元的盤子，我們必須進(jìn)去；網(wǎng)游有70多億元的盤子，騰訊不能放棄；廣告有30多億元的盤子，騰訊不能放棄；騰訊不能放棄的還有搜索、電子商務(wù)?！?/p>

對于這一變化，輿論表示看不懂；還有說騰訊野心太大，什么都想做；也有人擔(dān)心這只企鵝會迷失方向。但不可否認(rèn)的是，它搭建出騰訊此后大發(fā)展的主干，沒有這次改變，就沒有今天的騰訊。

35年100億

時隔僅一年，劉熾平再次向騰訊展示出商業(yè)洞察力和雄心韜略。

2006年初，他提交了一份《5年商業(yè)計(jì)劃》，前瞻性地提出以用戶為中心、圍繞用戶資源和用戶資產(chǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，并定下未來5年騰訊公司年收入達(dá)到100億元人民幣的目標(biāo)。

在當(dāng)時看來，這個目標(biāo)有點(diǎn)異想天開。

縱向看，2005年騰訊收入只有14億人民幣，比上一年增長了不到30%；橫向看，三大門戶中業(yè)績最好的新浪年收入也僅有1.9億美元。

100億目標(biāo)雖看似遙不可及，馬化騰依然給予劉熾平最大的信任和支持——將劉熾平升任為公司總裁，做真正的騰訊操盤手，統(tǒng)管日常運(yùn)營。

身為董事會主席、CEO的馬化騰則重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品和技術(shù)趨勢，主持公司每兩周一次的管理會議。

接下來的5年里，騰訊開始了基于在線生活服務(wù)四大版塊——門戶、網(wǎng)游、搜索、電商的全新布局，通過自主研發(fā)和收購，將觸角持續(xù)延伸。

“好企業(yè)20%是因?yàn)椴呗陨系某晒Γ?0%的因素在于企業(yè)的執(zhí)行能力”。劉熾平以提高執(zhí)行力為目標(biāo)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的變革，將原本龐雜的數(shù)十個部門整合為5個業(yè)務(wù)部和3個服務(wù)部。5個業(yè)務(wù)部就像5家獨(dú)立的公司，充分放權(quán)，但5只“風(fēng)箏”的線始終由最高決策層掌控。

同時，劉熾平將美國公司的管理標(biāo)準(zhǔn)如設(shè)置營收目標(biāo)、嚴(yán)格考核、正向激勵等注入騰訊。在紀(jì)源資本的管理合作人童士豪看來，這一點(diǎn)對當(dāng)時的騰訊十分必要：“這種規(guī)則性的東西，對處于高速發(fā)展的年輕公司來說是迫切需要的?！?/p>

在正確策略和高效執(zhí)行力的雙輪驅(qū)動下，騰訊迎來連年高速增長。2009年其財報顯示，全年總收入突破124億元人民幣，提前一年完成5年計(jì)劃目標(biāo)。

4“他知道要打什么仗”

“劉熾平是一個偉大的商業(yè)分析師，他知道要打什么仗”。這是騰訊早期投資人——高瓴資本創(chuàng)始人張磊對劉熾平的評價。

這句話的背景源于2013年—2014年由劉熾平主導(dǎo)的一系列重要投資交易。

2013年9月，騰訊將旗下的搜搜和QQ輸入法轉(zhuǎn)手給競爭對手搜狗，并以4.48億美元戰(zhàn)略入股，持有搜狗36.5%的股份。

2014年2月，騰訊向大眾點(diǎn)評網(wǎng)投資4億美元，獲得20%的股份。

2014年3月，騰訊以1.8億美元獲得房地產(chǎn)O2O整合服務(wù)平臺樂居網(wǎng)15%的股份。

2014年3月，騰訊將旗下電商業(yè)務(wù)QQ網(wǎng)購、拍拍及配送團(tuán)隊(duì)賣給京東，并向京東投資2.14億美元，獲得其15%的股份。

2014年5月，騰訊向地圖服務(wù)商四維圖新投資11.73億元，占股11.28%。

2014年6月，騰訊以7.36億美元收購58同城19.9%的股份。

其中與搜狗和京東的兩項(xiàng)交易可謂騰訊認(rèn)清自我的壯士斷腕。

搜搜、QQ輸入法、拍拍網(wǎng)是早年騰訊內(nèi)生出的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，雖成績可圈可點(diǎn)，但騰訊意識到這并不是自己的核心優(yōu)勢所在，轉(zhuǎn)手給更優(yōu)秀的同行，騰訊得以專注于自己的長板。

從資本角度看，這也是兩筆相當(dāng)劃算的交易。就在投資京東兩個多月后，京東于納斯達(dá)克上市，市值約為260億美元，騰訊賬面浮盈約達(dá)37億美元，獲得超過18倍的投資回報。

搜狗也于2017年11月登陸紐交所，市值50.96億美元。騰訊以股權(quán)變動后的45%計(jì)，將22.9億美元收入囊中。

不過，更多人則從這些交易中騰訊所占的股份，讀出了騰訊投資策略的變化——由過去的全資收購或控股，變成適度參股，即由“我們也要做”，變成“我們要投資”。

一向“大包大攬”的騰訊如此放手給合作伙伴，并在資本擴(kuò)張上大動拳腳，這些改變得來不易。

2010年，互聯(lián)網(wǎng)史上最為血腥慘烈的3Q大戰(zhàn)平息后，贏了法律卻輸了輿論的騰訊陷入深沉的反思，專門請來72位互聯(lián)網(wǎng)專家，以10場閉門會議和內(nèi)部討論，為騰訊把脈，聽吐槽，挨拍磚。

被認(rèn)為一向慎言的劉熾平，針對騰訊把所有服務(wù)都攬?jiān)谧约荷砩系姆忾]式發(fā)展直言：“開始的時候可能做得不錯，但是隨著用戶的需求越來越多元化、個性化，一家企業(yè)很難將所有服務(wù)都照顧到?！?/p>

這一觀點(diǎn)得到與會專家的認(rèn)同。

在關(guān)于騰訊核心開放能力的內(nèi)部討論中，劉熾平提出的“以資本推動開放”也得到支持。

緊隨其后的一系列資本行動，劉熾平為騰訊打開了全新空間。

當(dāng)年，騰訊宣布成立規(guī)模為50億元的產(chǎn)業(yè)共贏基金，向互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)行業(yè)優(yōu)秀創(chuàng)新企業(yè)進(jìn)行投資，一年內(nèi)就投出40多個公司，其中包括后來活躍在微信中的在線旅游服務(wù)網(wǎng)——藝龍網(wǎng)。

2017年，這一數(shù)字創(chuàng)出歷史新高，包括對唯品會、永輝超市的入股在內(nèi)，全年投資案120例以上，超過阿里巴巴60%，也秒殺了眾多一線投資機(jī)構(gòu)。

騰訊的觸角由此延伸至新零售、人工智能、醫(yī)療健康、金融、文化、出行、教育等多個領(lǐng)域。甚至，輕而易舉地探到了國外。

5雷霆狩獵

騰訊的國際化布局重點(diǎn)聚焦于游戲和社交，而游戲作為近幾年最紅火的明星業(yè)務(wù)則被列為重中之重。

馬化騰曾表示：“騰訊會以投資的方式收購海外企業(yè)，以此進(jìn)行全球化布局?！?/p>

具有國際投行背景的劉熾平無疑又是理想的行動先鋒，內(nèi)部同事稱，在這方面，馬化騰給予了劉熾平很大自由。劉熾平則乘借騰訊身為全球最大游戲公司的良機(jī)，向國外展開了凌厲的狩獵行動。

▲近幾年騰訊在游戲和社交領(lǐng)域的部分海外投資

其中收購芬蘭移動游戲巨頭Supercell一案，引起了外媒對劉熾平的關(guān)注和稱道。

Supercell公司擁有《皇室戰(zhàn)爭》《卡通農(nóng)場》《海島奇兵》等全球熱門游戲，平均每天有1億玩家在線。2015年僅有180人的Supercell創(chuàng)下了23.3億美元營收，騰訊當(dāng)年手游收入約32億美元。

時逢日本軟銀集團(tuán)準(zhǔn)備出讓手中持有的Supercell股份，一直在尋找獵物的劉熾平聞聲而動?！爱?dāng)軟銀告訴我們他們正在尋找買家時，我們深呼了一口氣，并表示會慎重地考慮”。

很快，騰訊發(fā)布公告，宣布將以86億美元收購Super Cell公司84.3%股份，這使得Supercell的估值高出華爾街給出的90億美元，達(dá)到102億美元。

有人從中看出了玄機(jī)——劉熾平是先敲定與Supercell的收購案，再去找錢。

因?yàn)楣嬷斜砻?，買家并不是獨(dú)立的騰訊，而是騰訊主導(dǎo)的買方集團(tuán)，騰訊只出資30-40億美元。但買方集團(tuán)的情況公告中并未披露，這被解讀為騰訊的買方集團(tuán)尚未組成。而之所以這么急，是因?yàn)榘⒗镉幸饴?lián)合史玉柱收購Supercell。

據(jù)稱，為搶得先機(jī)，劉熾平坐了10個小時的飛機(jī)前往芬蘭與Supercell的高層談判時，還發(fā)著高燒。

他還相當(dāng)投入地玩起了《皇室戰(zhàn)爭》，名列全球玩家排行榜第97名。劉熾平很鄭重地表示：“這是我做盡職調(diào)查的方法。”

Supercell的CEO并不相信劉熾平的成績，讓自己的員工發(fā)出挑戰(zhàn)。劉熾平獲勝后不久，騰訊成功收購了Supercell。

事后，Supercell的CEO透露，之所以很痛快地與騰訊達(dá)成交易，騰訊人對游戲的熱愛是重要原因之一。

此外還有：在收購?fù)瓿珊?，Supercell仍將獨(dú)立運(yùn)營；繼續(xù)維持比上市更好的私營身份，不用為了短期利益而受到來自金融方面的壓力；Supercell的員工可以在未來按照意愿賣掉手中的Supercell股份。

他說，“所有的這一切對我們來說都是非常重要的?！?/p>

而在業(yè)內(nèi)人士看來，不是每個收購者都有足夠的胸襟開出劉熾平這樣的條件。

一系列超常規(guī)的資本運(yùn)作，推動著騰訊股價一路走高，2017年11月21日達(dá)到歷史最高點(diǎn)，逼近440港元，市值超過4萬億，約合5288 億美元，居蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜之后，成為全球市值第五大公司。

有人擔(dān)心騰訊如此“買買買”，有盲目貪大求全之嫌。事實(shí)上，劉熾平一直保持高度的危機(jī)感。

2013年當(dāng)騰訊市值破1000億美元時，他就在內(nèi)部會議中表示出不安：

“諾基亞曾經(jīng)是2000億美元的公司，一下子70億美金把最有價值的業(yè)務(wù)賣出去了；黑莓，差不多摸到1000億美金公司，現(xiàn)在也40多億賣掉了……我們這種新的行業(yè)里，包袱越重沒落越快。所以每個人都要有非常強(qiáng)的危機(jī)感。外面的人給你很多掌聲的時候，這時候是最危險的?！?/p>

自2006年擔(dān)任總裁至今，劉熾平在騰訊效力已有近12個年頭，這期間，同樣是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的阿里，CEO則流水般換了一任又一任。劉熾平何以成了鐵打的？

一個細(xì)節(jié)或可對劉熾平的處事風(fēng)格窺見一斑：

當(dāng)年與高盛討論騰訊上市估值時，雙方意見不統(tǒng)一陷入僵局。劉熾平把馬化騰單獨(dú)叫出去，兩人坐著電梯從67層下來，到外面邊抽煙邊聊。兩根煙過后，馬化騰心情平復(fù)。