事情正朝最壞的方向發(fā)展。雷士董事會(huì)曾連續(xù)數(shù)天開會(huì)卻并無共識(shí)，其創(chuàng)始人、前董事長(zhǎng)吳長(zhǎng)江重回雷士亦變得渺茫。失去靈魂人物的雷士工廠已罷工數(shù)周，供應(yīng)商、經(jīng)銷商亦不得不預(yù)謀另起爐灶。其業(yè)績(jī)已遭腰斬——曾連續(xù)兩年成為港交所最佳表現(xiàn)股票的雷士風(fēng)光不再。 2010年、2011年?duì)I收分別增長(zhǎng)54.3%、24.9%之后，受內(nèi)訌事件拖累，雷士2012年上半年盈利已下降了50%。五月末至今，其股價(jià)亦跌去 30%。

　　慘淡背后并無勝利者。為了奪回大股東地位，吳長(zhǎng)江曾融資買入雷士股票合計(jì)4826萬股，不料股價(jià)卻一路下跌，吳被兩次強(qiáng)制平倉(cāng)損失近8000萬港元。軟銀賽富首席合伙人閻炎亦被匿名信舉報(bào)操縱雷士股票意圖趁低吸納，其聲譽(yù)亦大大受損。股價(jià)下跌更導(dǎo)致施耐德所購(gòu)雷士股票大幅縮水——從購(gòu)入價(jià)4.42元高位一路跌至1.41元。更糟糕的是其已失去信任。這個(gè)持股僅9.2%的產(chǎn)業(yè)投資者在財(cái)務(wù)上貌似并不強(qiáng)勢(shì)，卻卻早已與員工、管理層、經(jīng)銷商、供應(yīng)商均勢(shì)如水火。在罷工當(dāng)天，反對(duì)者甚至在橫幅上寫滿了“施耐德，滾出雷士！”

　　對(duì)施耐德全球副總裁、中國(guó)區(qū)總裁朱海來說，這真是尷尬時(shí)刻。此前，朱曾稱溝通是其強(qiáng)項(xiàng)，并稱合資雙方的沖突往往是國(guó)情及文化差異所致，而一旦以共同利益為基點(diǎn)極易達(dá)成共識(shí)。，此外，他還強(qiáng)調(diào)稱自己在溝通方面從未失手過。朱以炫目的履歷著稱——其1996年加入施耐德，2009年，這個(gè)不會(huì)講法語的中國(guó)人成為施耐德首任華裔中國(guó)區(qū)總裁。在此期間，其領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)連續(xù)數(shù)年以30%的年增速擴(kuò)張。

　　但雷士?jī)?nèi)部閉門會(huì)上，朱卻被形容為“冷漠、高傲”。會(huì)后，有一封署名為“雷士照明全體員工”的“致施耐德電氣總部的函”中，指責(zé)朱海等人存在投資失策、管理不當(dāng)?shù)?，并稱其“個(gè)人能力低下，為人虛偽、欺騙和愚蠢”。

　　路徑失效

　　自1970年代末入華至今，施耐德仿佛得到某種神諭，以強(qiáng)勢(shì)并購(gòu)幾乎重構(gòu)中國(guó)電氣市場(chǎng)，僅2005年，其就成功收購(gòu)、參股20余家細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)，所到之處抗?fàn)?、訴訟、非議不斷。長(zhǎng)久以來，朱海一直是施耐德“合資控制模式”的得力干將。施耐德的中國(guó)路徑曾亦被朱海描述為三部曲，即投石問路、不同形式與其合資、大規(guī)模并購(gòu)及獨(dú)立投資。

　　施耐德所慣用手法是控制并購(gòu)對(duì)象或者合資者的經(jīng)營(yíng)權(quán)與銷售權(quán)。先是派駐總經(jīng)理等中高層團(tuán)隊(duì)，次之全面接管渠道，增強(qiáng)市場(chǎng)把控能力。在經(jīng)營(yíng)上，施耐德則多以高價(jià)格采購(gòu)配件、高額技術(shù)使用費(fèi)、高管年薪、增資壓力等迫使合資方稀釋股權(quán)乃至退出。以往類似“合作—虧損—增資—控制”的手法屢試不爽。 在逐一取得細(xì)分市場(chǎng)的壟斷地位后，施耐德可坐享超額利潤(rùn)。

　　雷士之前已有前車之鑒。早在十多年前，施耐德就曾與上海機(jī)床電器廠、上海人民電器合資，施耐德規(guī)定其不得生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品，不得開發(fā)同類新產(chǎn)品，最終雪藏其產(chǎn)品及品牌并取而代之。另一個(gè)合資伙伴德力西亦已完全施耐德化。合資之初，施耐德就罷免超過200名德力西管理者，在重大戰(zhàn)略性問題和日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)方面，施耐德亦“生殺予奪”——德力西所產(chǎn)的6類產(chǎn)品不僅被嚴(yán)格限制出口，而且僅在施耐德同意下，借助施耐德的分銷網(wǎng)絡(luò)銷售。施耐德還設(shè)定了周密的技術(shù)保護(hù)條款以遏制其研發(fā)實(shí)力。

　　對(duì)于雷士，施耐德亦如出一轍。年初，施耐德將雷士關(guān)聯(lián)企業(yè)恩盛電器并入囊中之后，很快將其副總經(jīng)理級(jí)別及高層團(tuán)隊(duì)十余人系數(shù)替換，其銷售則借道雷士網(wǎng)絡(luò)，與其產(chǎn)品左右互搏。2月，朱海曾提議精細(xì)化管理，并向各運(yùn)營(yíng)中心和部門被派駐調(diào)研小組，在為期兩月的調(diào)查中，朱得出了雷士尚處“人治階段”的結(jié)論，為其大面積介入埋下伏筆。5月末，吳長(zhǎng)江辭任后，朱火速將“施派”背景的張開鵬、李瑞和李新宇任命為雷士CEO、副總裁急海外業(yè)務(wù)總經(jīng)理?？战祱F(tuán)隊(duì)亦開始全面插手雷士管理。這引發(fā)了雷士管理層的極度反彈，并指責(zé)空降團(tuán)隊(duì)高薪卻不作為而導(dǎo)致雷士既定戰(zhàn)略無法實(shí)施。一路下滑的業(yè)績(jī)亦證明這一點(diǎn)，每年6月處于旺季的雷士會(huì)有3至4億的訂單，而現(xiàn)實(shí)不及1億。另被詬病的是施耐德系高管李新宇2011年9月在朱海推薦下進(jìn)入雷士擔(dān)任副總裁，任職數(shù)月竟無一單的貢獻(xiàn)。

　　被詬病的還有“奪權(quán)”。知情者稱吳辭職后，朱海曾多次親自參加運(yùn)營(yíng)會(huì)議，并提出以后雷士工程項(xiàng)目交由施耐德負(fù)責(zé)，理由是后者經(jīng)驗(yàn)更豐富。朱甚至稱：“你們做小工程就可以了，大工程就不要做了，你們也做不了?！倍资看饲耙汛罱ㄓ嘘P(guān)工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，朱的介入意味著雷士的前期投入有去無回。施耐德急不可耐的力求迅速獲取雷士的優(yōu)質(zhì)銷售渠道及工程市場(chǎng)份額，但如此明顯的利益侵蝕很快遭到分銷渠道及大代理商的抵制。

　　在雷士員工看來，施耐德欲控盤雷士已“昭然若揭”，但在照明領(lǐng)域，施耐德并無話語權(quán)亦難以服眾。知情者稱施耐德此前希望涉足照明項(xiàng)目，但屢屢失敗。究其原因在于其產(chǎn)品并無終端競(jìng)爭(zhēng)力——在渠道內(nèi)，雷士開關(guān)若改換為施耐德開關(guān)即需溢價(jià)超過30%，但市場(chǎng)卻不買賬。吳長(zhǎng)江曾經(jīng)一度出面幫助施耐德鋪貨超過8億元，但時(shí)至今日，這些產(chǎn)品仍舊滯銷在倉(cāng)庫(kù)中。在反對(duì)者看來，施耐德并不“感恩”。

　　強(qiáng)人吳長(zhǎng)江的個(gè)人魅力與管理能力令人忌憚，對(duì)施耐德來說，更為忌憚的是吳的渠道控制力。依靠人格魅力與利益捆綁，2006年，吳曾在“股東政變”中反敗為勝。此后，吳再度強(qiáng)化渠道關(guān)系，不惜自己出錢幫助經(jīng)銷商拓展專柜，甚至為渠道提供銀行信用擔(dān)保。如此，雷士多達(dá)36個(gè)運(yùn)營(yíng)中心及3000個(gè)經(jīng)銷商皆聽命于吳——在現(xiàn)有的渠道格局之下，雷士一地運(yùn)營(yíng)中心壟斷著區(qū)域內(nèi)所有照明產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù)。與施耐德堅(jiān)持奉行一個(gè)地區(qū)多個(gè)代理商的“博弈模式”，雷士的“壟斷模式”完全是反其道而行之，其渠道商與施耐德緣何勢(shì)如水火不言自明。

　　和解迫在眉睫——一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的消息稱因施耐德內(nèi)部定期輪崗制度，朱海近期將可能被調(diào)至國(guó)外。若失敗，賬面已大幅縮水的雷士或?qū)⒊蔀槭┠偷氯肴A以來的最大敗筆。

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