聯(lián)發(fā)科技蔡明介：CEO最重要的四件事

CEO的決策不是普通的決策，團(tuán)隊(duì)決策看起來似乎比較好，但卻忘了團(tuán)隊(duì)決策得到八十分，其中有九十分的人被拉下來了，這個(gè)人就可能是CEO。為什么CEO會(huì)被拉下來？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)決策有平均化的傾向。

　　所以CEO是主靈魂，他形塑這個(gè)組織，他的意見還是最重要。不管是戰(zhàn)時(shí)還是平時(shí)，團(tuán)隊(duì)不對(duì)了，他都要調(diào)整。

　　我記得麥肯錫研究提到，當(dāng)決策討論有關(guān)鍵主要意見(dominance factor)時(shí)，應(yīng)該把它列出來，關(guān)鍵主要意見優(yōu)于共識(shí)決定，這部分是對(duì)的；但如果今天高階團(tuán)隊(duì)在談事情的時(shí)候，還在說“我有個(gè)人利益”、“我不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)”的話，基本上是公司文化的問題。

　　專業(yè)的公司，這種事情應(yīng)該有一個(gè)機(jī)制把這種東西給去除。

　　彼得·杜拉克(Peter Drucker)談決策，有些看法蠻不錯(cuò)的。我只提一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)決策最重要一點(diǎn)是要聽反對(duì)意見。他說：“如果沒有反對(duì)意見，不要做決策?！?/P>

　　或是像杰克·威爾許(Jack Welch，奇異集團(tuán)前任執(zhí)行長(zhǎng))講激辯(robust dialgue)，就是說，什么事情，要直截了當(dāng)，不要說有后面的意圖，如果是團(tuán)隊(duì)決策，盡量把事情攤出來講，透明化。如果該反對(duì)就反對(duì)。

　　雖然一個(gè)人是比平均好，這在數(shù)學(xué)上是對(duì)的，但決策是腦力激蕩的過程，并不是一個(gè)人或團(tuán)隊(duì)平均的數(shù)學(xué)問題，我覺得是一個(gè)溝通決策機(jī)制。

　　團(tuán)隊(duì)想法拿出來，CEO做決定。假如團(tuán)隊(duì)是五人，中間討論過程說不定是二對(duì)二，那CEO只是基于他綜合的，做最好的、做一個(gè)他認(rèn)為最負(fù)責(zé)的判斷，這樣而已。

現(xiàn)在問題來了，個(gè)人決策，常常有很多偏見，每個(gè)人對(duì)于過去的成功，有自己的解讀，常常會(huì)將過去經(jīng)驗(yàn)用在目前的決策，這是偏見的來源，所以CEO決策時(shí)只能盡量避免。照彼得·杜拉克的想法，他并不反對(duì)偏見。他說，決策之前先要有觀點(diǎn)，但在做決策的過程之中，你要針對(duì)你的觀點(diǎn)，一個(gè)一個(gè)去查證。

　　為什么共識(shí)討論，就是拿出觀點(diǎn)，這是CEO決策很難的地方，他做的決策要能夠說服。美國(guó)人溝通都是直接，但中國(guó)人溝通大半比較間接，有隱藏的意圖。

　　這方面我是完全按照彼得·杜拉克的想法，怎么樣透明化？把事情端出來，大家取舍。如果每次CEO都照自己的意思去做，高階團(tuán)隊(duì)就會(huì)想，那我為什么要提意見？

　　對(duì)科技業(yè)來說，環(huán)境在改變，科技在改變，到底怎么去適應(yīng)？尤其在重要典范移轉(zhuǎn)的時(shí)候。

　　最近《哈佛商業(yè)評(píng)論》寫了一個(gè)CEO從彼得·杜拉克得到最重要的幾件事：

　　第一，如何定義有意義的外部，例如，科技的改變，什么是威脅，什么是機(jī)會(huì)？

　　第二，隨時(shí)重新定義你的經(jīng)營(yíng)范疇，IBM或惠普等成功企業(yè)一直都在做的事。

　　第三，長(zhǎng)、短期的平衡。

　　第四，徹底實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值觀。

　　就像賣基金的經(jīng)理人都會(huì)說，過去績(jī)效，不保證未來收益，對(duì)CEO來說，最大的挑戰(zhàn)是，過去成功的方法，未來不一定保證成功。CEO就是做這四件事情而已。

　　所以，公司決策還是CEO重要，高階團(tuán)隊(duì)只是提供意見，利用團(tuán)隊(duì)間的充分對(duì)談，避免CEO偏見，再加上CEO的苦思，才能做出最佳決策。