前言

數(shù)字化是社會發(fā)展趨勢；

數(shù)字化是國家發(fā)展戰(zhàn)略；

數(shù)字化代表先進(jìn)生產(chǎn)力；

因此，數(shù)字化也是每一個(gè)企業(yè)的“必答題”。

這大概是我們當(dāng)前許多企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本邏輯。

過去三年，筆者接觸了國內(nèi)大量的大中型企業(yè)，其中大部分在自身行業(yè)都屬于佼佼者，無論規(guī)模體量，還是產(chǎn)品和市場競爭力。面對數(shù)字化的風(fēng)潮，企業(yè)老板們盡管非常努力去理解，但依然存在諸多困惑。

某傳統(tǒng)以資源為競爭優(yōu)勢的企業(yè)，遠(yuǎn)離著數(shù)字化轉(zhuǎn)型“旋渦”的中心，前兩年也開啟了數(shù)字化轉(zhuǎn)型行動(dòng)。至于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，按照客戶的說法，“總得有點(diǎn)使命感”。

企業(yè)積極參與數(shù)字化建設(shè)，充分發(fā)揮了“ 躬身入局”的時(shí)代精神。有些企業(yè)認(rèn)為既然是“必答題”，跟著先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐學(xué)就行了；有些企業(yè)認(rèn)為這就是自己的發(fā)展戰(zhàn)略，埋頭干就行了；有些企業(yè)看到了政策鼓勵(lì)和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼，不賺白不賺。

但數(shù)字化對于我們自己企業(yè)又意味著什么？

數(shù)字化的未來充滿無限想象。曾經(jīng)的AlphaGo、當(dāng)下的ChatGPT，似乎更加驗(yàn)證了這種想象并不是空想。但數(shù)字化本質(zhì)上來說只是一項(xiàng)技術(shù)，和人類歷史上其他任何技術(shù)并沒有本質(zhì)區(qū)別。自上世紀(jì)中葉計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)明給人類帶了足夠顛覆性的影響，但其影響并不是一夜之間出現(xiàn)的。

在通向數(shù)字化企業(yè)的路上，經(jīng)歷了三兩年的建設(shè)嘗試，不妨重新審視一下自身的數(shù)字化戰(zhàn)略定位。只有把戰(zhàn)略定位搞清楚了，才能真正明白通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型達(dá)到什么目的。

本文總結(jié)了三種典型的戰(zhàn)略定位，供朋友們參考。

一、數(shù)字化為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保駕護(hù)航

近幾年由于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的風(fēng)潮，華為自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐得到了廣泛的認(rèn)同。但即使內(nèi)部也沒人敢說，華為今天所取得的成績是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的必然結(jié)果。因?yàn)椋嬲鸬經(jīng)Q定性作用的恐怕還是長期堅(jiān)定不移的通訊技術(shù)研究和產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略以及全球化的市場戰(zhàn)略。

在過去的流程化、信息化階段，在華為公司內(nèi)部定位非常明確，那就是為業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

華為在過去很長的時(shí)間里，都是一家集中運(yùn)營管控型的企業(yè)，運(yùn)營模式從過去中國為中心為主，逐步發(fā)展到全球化（“用全球資源，做全球生意”）運(yùn)作。沒有強(qiáng)大的、安全穩(wěn)定的流程體系以及配套的信息系統(tǒng)支撐，幾乎是不可能。

為此，在開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，華為持續(xù)十多年投入巨資到流程化、信息化建設(shè)工作。非官方統(tǒng)計(jì)，每年投入金額占當(dāng)年?duì)I業(yè)收入的1~1.5%，絕對數(shù)字更加驚人。相比之下，傳統(tǒng)制造行業(yè)同期平均投入不到一半的水平。

記得在2000年左右，當(dāng)時(shí)的信息工程部成立了子公司，已經(jīng)開始面向其他企業(yè)提供信息技術(shù)相關(guān)咨詢服務(wù)。不久就被任老板緊急叫停，再次明確了對內(nèi)業(yè)務(wù)服務(wù)的戰(zhàn)略。

自從那以后，在終沒有變化。直到后來數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在此基礎(chǔ)上賦予了額外的使命。

在最近服務(wù)的一些客戶企業(yè)里，也不乏類似案例。企業(yè)對于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的關(guān)系定位非常明確。

某企業(yè)是國內(nèi)某流通行業(yè)絕對的龍頭老大，過去幾年主要是通過不斷地收購/并購方式，快速擴(kuò)張了市場份額。但是收購進(jìn)來的子公司基本上還是收購前的方式相對獨(dú)立的運(yùn)作。其中所屬行業(yè)的政策限制也是因素之一。

最近幾年，該企業(yè)期望以在全國各省布局的優(yōu)勢，在運(yùn)營方面提出一體化戰(zhàn)略，面向上游廠家推進(jìn)“統(tǒng)談統(tǒng)簽”，面向下游客戶探索“異地直發(fā)”等業(yè)務(wù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步真正從“做大”到“做強(qiáng)”。而傳統(tǒng)老舊的商業(yè)交易系統(tǒng)要不保留了并購前的系統(tǒng)，要不各子公司獨(dú)立部署，真正“數(shù)據(jù)孤島”，導(dǎo)致“業(yè)務(wù)孤島”。毫無疑問，新型的數(shù)字化交易平臺是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)一體化的基礎(chǔ)前提。有朋友會反駁說，可以業(yè)務(wù)變革先行，沒有信息系統(tǒng)支撐也是可以實(shí)現(xiàn)的。話說沒錯(cuò)，但是對于利潤率極低的流通行業(yè)來說，沒有高效的系統(tǒng)支撐，一體化所帶來的利潤還不如抵消溝通、存貨等帶來的額外成本。

企業(yè)戰(zhàn)略也不僅僅只是體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效益方面的追求，同樣也包括社會責(zé)任。國內(nèi)某大型能源集團(tuán)下的水電板塊，在去其中的一個(gè)水電站調(diào)研過程中，首先從省城搭乘支線小飛機(jī)到地級市，再轉(zhuǎn)乘專車在山路上行走大約2小時(shí)方才抵達(dá)。盡管當(dāng)前水電站設(shè)備相比以前已經(jīng)非常先進(jìn)了，大家可以坐在值班室值班，并且也不用一直盯著監(jiān)控屏幕。但檢修工人們也必須24小時(shí)待命，隨時(shí)準(zhǔn)備在發(fā)生異常故障后緊急搶修，確保安全生產(chǎn)。在交流過程中，管理層最大的愿望是旗下的十多個(gè)大型水電站通過引入數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)真正的無人值守。讓員工從山區(qū)里“解放”出來。

根據(jù)不完全觀察，當(dāng)更多企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略本身模糊，數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略自然“無的放矢”。毫無疑問，這樣數(shù)字化轉(zhuǎn)型注定是失敗。

在跟許多企業(yè)交流過程中，也了解到企業(yè)對于未來的發(fā)展有著宏偉的目標(biāo)，諸如，“成為**行業(yè)全球第一品牌”，“未來3年?duì)I收增長一倍”.......等等。但進(jìn)一步了解未達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展路徑和關(guān)鍵戰(zhàn)略措施，往往顯得“模糊不清”。例如，三年后海外銷售收入占比多少，先重點(diǎn)從哪些國家市場布局等等，基本上還沒開始考慮。

部分企業(yè)誤將數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)成了業(yè)務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃。有時(shí)候也不得不“越俎代庖”，與企業(yè)一起組織戰(zhàn)略研討，做一些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略顯性化的工作。

二、數(shù)字化成為企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢

情形有二，其一是在企業(yè)原有賽道上發(fā)揮數(shù)字化技術(shù)優(yōu)勢，跟同行比實(shí)現(xiàn)“人無我有”；其二是將數(shù)字化技術(shù)與傳統(tǒng)優(yōu)勢相結(jié)合，開拓企業(yè)生命周期中的“第二曲線”。

首先介紹一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)“人無我有”的案例。

眾所周知，傳統(tǒng)零售行業(yè)是受數(shù)字化技術(shù)顛覆的“重災(zāi)區(qū)”。傳統(tǒng)的商超百貨零售企業(yè)又該何去何從呢？某老牌零售企業(yè)總部地處東部沿海核心一線城市，經(jīng)營覆蓋了偌大的經(jīng)濟(jì)圈，有效的輻射到了周邊三四個(gè)省份，并且在全國若干省市均有業(yè)務(wù)布局。該企業(yè)提出來的差異化戰(zhàn)略是利用線下門店傳統(tǒng)的先天優(yōu)勢，利用數(shù)字化手段，讓所服務(wù)的消費(fèi)者成為數(shù)字世界里同樣是“有血有肉”的人，而不是只有若干“標(biāo)簽”的畫像。盡管在這場與新興零售服務(wù)商的競爭中失去的先發(fā)優(yōu)勢，但老牌零售企業(yè)依然在努力的找到自己的發(fā)展空間。

相同的行業(yè)，相同的潛在應(yīng)用，因此差異化競爭優(yōu)勢決定性因素是快速搶得先機(jī)。

更多的企業(yè)在利用數(shù)字化技術(shù)，快速找到實(shí)現(xiàn)企業(yè)再次騰飛的“第二曲線”。

華為云業(yè)務(wù)是華為近幾年在發(fā)力的新業(yè)務(wù)。盡管華為云目前不像電信運(yùn)營商、手機(jī)終端板塊那么風(fēng)光，但當(dāng)前所取得的成績實(shí)屬不易，而且相信未來前景更加充滿期待?？v觀當(dāng)前云業(yè)務(wù)國際市場的競爭者，亞馬遜、谷歌、微軟、阿里巴巴等等，除了微軟，其他幾個(gè)均是原生的數(shù)字平臺型企業(yè)。唯有微軟、華為，傳統(tǒng)優(yōu)勢正好是一“軟”、一“硬”，二者都經(jīng)歷了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程。

2016年華為在提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時(shí)，提出了兩方面的目標(biāo)。一方面，對內(nèi)實(shí)現(xiàn)“多大糧食、增加土地肥力”，這依然遵循過去十多年流程化、信息化變革的基本邏輯。另一方面，對外以“自己的狗糧自己先吃”為基礎(chǔ)，幫助傳統(tǒng)企業(yè)提升數(shù)字化能力，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

華為云業(yè)務(wù)快速崛起，技術(shù)方面得益于華為在ICT產(chǎn)業(yè)巨大優(yōu)勢積累；在運(yùn)營管理和服務(wù)方面得益于華為內(nèi)部近二十年全球數(shù)據(jù)中心穩(wěn)定服務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。

另外，在海爾上下游的生態(tài)方面，利用數(shù)字技術(shù)的優(yōu)勢，構(gòu)建了卡奧斯平臺。據(jù)介紹，卡奧斯平臺是全流程平臺，它創(chuàng)造三個(gè)雙邊市場，即用戶、企業(yè)、資源。它是在面向三方提供解決方案，就像是IBM、iOS和淘寶的混合加強(qiáng)版。同樣是利用數(shù)字化技術(shù)構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢的典型案例。

三、數(shù)字化是企業(yè)信息技術(shù)升級措施

數(shù)字化技術(shù)諸多方面是過去信息化技術(shù)的延續(xù)與升級。云化的基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)化的軟件架構(gòu)等等，都將給企業(yè)數(shù)字化方面帶來很多的收益，例如降低運(yùn)維難度，提升系統(tǒng)可用性等等。

同時(shí)，借數(shù)字化轉(zhuǎn)型之名，補(bǔ)過去信息化的課，很多的情況依然是有必要的。例如，以資源、產(chǎn)品中心的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)優(yōu)勢依然存在，上ERP以提升資源效率等。

新型的數(shù)字化、智能化應(yīng)用，幫助企業(yè)局部快速提升生產(chǎn)效率，例如RPA技術(shù)等等。

嚴(yán)格意義來說，這類情形談不上戰(zhàn)略定位。當(dāng)然，戰(zhàn)略性放棄也是也是一種戰(zhàn)略選擇。

后記

在2023年4月召開的華為第20屆全球分析師大會上，華為輪值董事長孟晚舟在大會上發(fā)表了“初心如磐，奮楫篤行，共贏數(shù)字化未來”的主題演講。演講中強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)是根本：數(shù)字化本質(zhì)上是戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略規(guī)劃成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是由戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，而非技術(shù)驅(qū)動(dòng)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型無論是為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保駕護(hù)航，還是作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，都可以認(rèn)為是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定位并非“選擇題”。在不同的領(lǐng)域可能采用不同的戰(zhàn)略定位，例如在自身傳統(tǒng)領(lǐng)域，利用數(shù)字技術(shù)為業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護(hù)航；在將傳統(tǒng)優(yōu)勢與數(shù)字化技術(shù)相結(jié)合，形成差異化的競爭優(yōu)勢；除此以外，利用數(shù)字化技術(shù)升級局部實(shí)現(xiàn)降本增效。

戰(zhàn)略定位不同，管理策略也不同。例如在為業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略保駕護(hù)航的定位中談投資回報(bào)率，并非明智之舉，甚至極有可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。例如，在生產(chǎn)線的智能化升級改造過程中，產(chǎn)品缺陷檢測等相應(yīng)的建設(shè)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于所節(jié)省的工人人力成本。