一篇網(wǎng)上流傳甚廣的批判華為文化的文章：《華為，你將被誰(shuí)拋棄——華為十大內(nèi)耗問(wèn)題淺析》出現(xiàn)在華為內(nèi)部出版物上。且不談華為文化的是是非非，單是從內(nèi)部出版物大篇幅全文刊發(fā)該文的做法便能夠窺見(jiàn)：華為不護(hù)短、不掩飾的文化特征鮮明。

　　華為的反思，也是今天發(fā)展到一定規(guī)模的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)們應(yīng)該共同思考的問(wèn)題，一個(gè)曾經(jīng)的高效能公司，為何會(huì)滋生不健康的文化，以至于拖累公司的競(jìng)爭(zhēng)力？哪些不健康的文化，是公司變得高效能的絆腳石？

　　“本位主義”文化

　　高效能公司最為重要的是大家有共同的目標(biāo)。缺乏共同目標(biāo)的公司就像一支足球隊(duì)中，三分之一的人把球門(mén)方向搞反了，還有三分之一的人不知道球門(mén)在哪里，那么，剩下那三分之一的隊(duì)員即使再努力，也勝利無(wú)望。

　　我們往往假設(shè)一個(gè)公司里，所有部門(mén)理所當(dāng)然應(yīng)該跟著公司的大目標(biāo)走。其實(shí)不然，每個(gè)部門(mén)由于職能的差異，會(huì)有自己的小目標(biāo)，“本位主義”文化下的企業(yè)每個(gè)部門(mén)只守著自己的一畝三分地，不顧企業(yè)大局。

　　比如，公司的目標(biāo)是為客戶創(chuàng)造最好的服務(wù)體驗(yàn)，而電話客服部門(mén)的目標(biāo)可能是每天打出更多的電話以完成指標(biāo)，并以此考核員工業(yè)績(jī)，此時(shí)電話客服部門(mén)員工會(huì)把“最好的客服體驗(yàn)”拋在腦后，每次跟客戶通話的時(shí)候，只希望時(shí)間越短越好。

　　英國(guó)秦業(yè)企業(yè)管理咨詢顧問(wèn)魏奕對(duì)記者表示：“這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者需要保證每個(gè)部門(mén)和崗位的工作程序、工作職責(zé)、考核制度等都符合公司的大目標(biāo)，并且頻繁地、有規(guī)律地跟每個(gè)部門(mén)溝通：公司希望去哪里，以及為什么需要去那里，來(lái)保證大家的步伐一致?！?/p>

　　“各自為政”文化

　　部門(mén)間合作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)總是彼此互相推卸，盯著別的部門(mén)的過(guò)錯(cuò)，卻忘了自己也是決策或執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的一部分。經(jīng)常在推出新的項(xiàng)目時(shí)不與其他相關(guān)部門(mén)充分溝通而一廂情愿地期望得到別的部門(mén)的全力支持。向領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)取資源時(shí)毫不顧及企業(yè)的能力和對(duì)企業(yè)總體的影響。總是自己的部門(mén)最重要，別的部門(mén)只是配角。

　　這種文化的形成和信息不透明有關(guān)，公司需要?jiǎng)?chuàng)建信息共享的環(huán)境、表彰獎(jiǎng)勵(lì)積極共享信息的員工。魏奕談道：“如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，各部門(mén)之間沒(méi)有信息交流的途徑，也沒(méi)有共享信息的文化，容易形成每個(gè)部門(mén)各自為政，以自己為中心的情況，員工不容易看到其他部門(mén)在發(fā)生什么，也看不到自己部門(mén)對(duì)其他部門(mén)的價(jià)值，對(duì)整個(gè)公司的貢獻(xiàn)是什么?！?/p>

　　“故步自封”文化

　　創(chuàng)新知識(shí)型的企業(yè)發(fā)展到一定階段，在行業(yè)內(nèi)擁有一定的優(yōu)勢(shì)時(shí)，故步自封的文化也會(huì)悄然滋生。畢竟，創(chuàng)新有一定的風(fēng)險(xiǎn)，即使大量的投入也可能面臨失敗，當(dāng)企業(yè)發(fā)展得越平穩(wěn)越好時(shí)，他們擔(dān)心失去的東西也會(huì)越多，因而覺(jué)得維持現(xiàn)狀也不錯(cuò)。

　　而企業(yè)一旦缺乏創(chuàng)新機(jī)制，對(duì)變化持有恐懼心理時(shí)，便會(huì)以保守的心態(tài)被動(dòng)地應(yīng)付。它們總覺(jué)得現(xiàn)有的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制還可以繼續(xù)，就不要去動(dòng)它。假若企業(yè)不懂得未雨綢繆，等到追隨者迅速趕上時(shí)就會(huì)措手不及。

　　當(dāng)初，柯達(dá)故步自封地認(rèn)為膠片市場(chǎng)依然會(huì)有很多追隨者，數(shù)碼產(chǎn)品有風(fēng)險(xiǎn)，也不會(huì)成氣候，導(dǎo)致柯達(dá)最終亡羊補(bǔ)牢為時(shí)晚矣。

　　“站隊(duì)”文化

　　有利益的地方，就會(huì)有爭(zhēng)斗。拉幫結(jié)派似乎是人的本能，從幼兒園時(shí)代起，最有威信的“孩子王”屁股后面總是跟了一串懵懵懂懂的小家伙。

　　而在公司里，站到了不同的隊(duì)伍，待遇興許會(huì)大相徑庭，于是每人進(jìn)入公司時(shí)都忙著觀望和分析幾位當(dāng)紅之人的前途，希望自己能站對(duì)隊(duì)，靠在大樹(shù)下好乘涼。但站隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也很大，站對(duì)了隊(duì)伍，的確會(huì)獲得更多的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)；但如果一旦“改朝換代”之時(shí)，你想安然無(wú)恙幾乎是奢望，甚至有可能“卷鋪蓋走人”。

　　拉幫結(jié)派式的“站隊(duì)文化”在任何類(lèi)型的企業(yè)都或多或少地存在，在創(chuàng)新知識(shí)型的公司也難以避免。這種文化容易導(dǎo)致大家顧及的是自己小團(tuán)體的利益，而不是公司的利益。爭(zhēng)論的總是你對(duì)還是我對(duì)，而不是尋求真理在哪兒。嚴(yán)重的拉幫結(jié)派現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗過(guò)大，影響整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這時(shí)就迫切需要完善而透明的監(jiān)督機(jī)制。

　　“Yes Sir”文化

　　高效能企業(yè)總是特別宣揚(yáng)和強(qiáng)調(diào)“以人為本”、以員工為中心的企業(yè)文化。但在實(shí)際工作中，有時(shí)往往只是把員工當(dāng)作服從命令的機(jī)器人加以管理。

　　員工只能默默地接受，甚至改變自己的想法去適應(yīng)上級(jí)的指示，而無(wú)法以批評(píng)的眼光去分析、思考和消化管理層的決策。久而久之，導(dǎo)致的結(jié)果就是錯(cuò)誤的決策無(wú)人指出而得不到糾正。員工們每天關(guān)注的也只能是do things right(正確地做事情)，而不是 do the right thing(做正確的事情)。

　　這種文化下的員工感受不到企業(yè)對(duì)他們的真誠(chéng)之心和敬畏之心，而這些是作為生產(chǎn)資料的他們理應(yīng)得到的待遇。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終還是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如果員工無(wú)法在

　　崗位上施展自己的才華，無(wú)法獲得足夠的發(fā)展空間，那么企業(yè)的發(fā)展也是有限的，因?yàn)樗麄兞舨蛔∪瞬拧?/p>

　　企業(yè)要做的是真正將員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)，把以人為本的管理戰(zhàn)略擺在與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同等重要的位置來(lái)實(shí)踐，這樣員工和企業(yè)才會(huì)有共同成長(zhǎng)的一致愿景。

　　“喊口號(hào)”文化

　　是不是每天有很多的會(huì)議卻只流于形式，是不是有太多空泛的發(fā)言諸如：“今年比去年有顯著的增長(zhǎng)，明年還望有更大的突破。”卻不以事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話，缺乏分析和依據(jù)。這好比只浮在云中望森林，不落到地下看樹(shù)木。

　　“口號(hào)”文化甚至最終導(dǎo)致企業(yè)的核心價(jià)值觀也只是貼在墻上的文字而已，員工不再自覺(jué)地去做對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的事，只是應(yīng)付敷衍了之。一些卓越如通用的企業(yè)，都將價(jià)值觀作為激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力的法寶，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。一旦這種支撐企業(yè)成功的潛在驅(qū)動(dòng)力量也流于形式后，企業(yè)很難獲得持續(xù)而長(zhǎng)期的成功。

　　歸根到底，喊口號(hào)之所以滋生是因?yàn)槿狈?zhí)行和相關(guān)指標(biāo)利益的支撐，缺乏對(duì)口號(hào)在實(shí)踐中的有效解讀。這非但沒(méi)能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，還浪費(fèi)人力物力。

　　“拍馬屁”文化

　　科技創(chuàng)新型的公司很多都帶有創(chuàng)業(yè)者的痕跡，這些公司的成功大都是個(gè)人帶動(dòng)整個(gè)公司的成長(zhǎng)。一方面，由于一些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自我認(rèn)知存在偏差，剛性的執(zhí)行力，喜歡“居高臨下“的感覺(jué)，導(dǎo)致底下誰(shuí)也不敢不愿去拆穿和戳破。而自古就有“順我者昌，逆我者亡”。

　　另一方面，曾經(jīng)立下汗馬功勞的拓荒者們一直用創(chuàng)業(yè)階段的思想引領(lǐng)企業(yè)，無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)，而為了保護(hù)自己的既得利益，老臣們很容易推諉責(zé)任，也不惜指鹿為馬；底下的人為了繼續(xù)求得生存，也唯唯諾諾沒(méi)人敢說(shuō)真話。

　　就這樣馬屁文化在公司蔓延開(kāi)來(lái)。以領(lǐng)導(dǎo)為上，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的都是對(duì)的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的，不管三七二十一大家都跟著支持，卻殊不知這些都成了阻礙組織健康成長(zhǎng)的因素。馬屁文化盛行下的組織是脆弱的，因?yàn)榇蠹覍?duì)錯(cuò)誤都會(huì)睜一只眼閉一只眼，自我免疫機(jī)能的正常運(yùn)作需要征言納賢，這也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的一種考量。

　　“官僚主義”文化

　　很多銷(xiāo)售人員都有這樣的經(jīng)歷：在產(chǎn)品銷(xiāo)售之后，需要去財(cái)務(wù)部門(mén)開(kāi)具銷(xiāo)售票據(jù)并且交款，一件看似很簡(jiǎn)單的事情，對(duì)他們而言意味著遭遇難看的臉色、繁瑣的手續(xù)和為此耗去漫長(zhǎng)的時(shí)間。

　　在特殊的歷史文化背景下，中國(guó)企業(yè)的金字塔結(jié)構(gòu)比發(fā)達(dá)國(guó)家的更為牢固。被杰克·韋爾奇深?lèi)和唇^的“官僚作風(fēng)”我們不用學(xué)習(xí)便生而為之。公司發(fā)展到一定規(guī)模，人員擴(kuò)張到一定數(shù)量時(shí)，層級(jí)便會(huì)越來(lái)越多，因而解決一件事情需要牽扯的人也越來(lái)越多。層層上報(bào)、層層溝通、層層下達(dá)命令決策，就這樣一個(gè)月的時(shí)間便晃過(guò)去了。

　　但對(duì)創(chuàng)新型公司而言，快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力是關(guān)鍵，這時(shí)辦事拖沓、呈而不議、議而不決、決而不行的官僚作風(fēng)便成了管理之痛。它使得信息不能迅速傳達(dá)，溝通成本增加，導(dǎo)致在市場(chǎng)上的反應(yīng)慢一拍，而且還瓦解員工的創(chuàng)新意識(shí)和主動(dòng)性。

　　精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)就能杜絕官僚作風(fēng)了嗎？中智人力資源管理咨詢有限公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總監(jiān)周晶認(rèn)為：“一個(gè)企業(yè)或組織的文化很大程度上與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的意識(shí)和風(fēng)格有關(guān)系。公司的領(lǐng)導(dǎo)人要打造平等溝通的文化，要有接受批評(píng)的胸懷和承認(rèn)錯(cuò)誤的勇氣。而且要有公開(kāi)透明合理的考核體系?！?/p>

　　“俄羅斯套娃”文化

　　這種文化下的企業(yè)在招聘人才時(shí)主管領(lǐng)導(dǎo)總是怕新來(lái)的人比自己強(qiáng)而搶了自己的飯碗。進(jìn)而有意無(wú)意地會(huì)找比自己能力差的人。

　　周晶分析：“盡管創(chuàng)新知識(shí)型企業(yè)從不掩飾對(duì)人才的渴求，但在具體落實(shí)上，主管領(lǐng)導(dǎo)在選人和用人的標(biāo)準(zhǔn)上還是不可避免地會(huì)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)分叉，有時(shí)不是考量對(duì)方的能力有多強(qiáng)，而是考慮對(duì)方會(huì)不會(huì)很好地聽(tīng)命于自己?！?/p>

　　對(duì)顯示才能的人才去壓抑不讓其出頭。導(dǎo)致企業(yè)聘來(lái)的人越來(lái)越差，像俄羅斯套娃一個(gè)比一個(gè)小，結(jié)果企業(yè)走向平庸和衰落。